田溯宁：舍得之魅

　　特约记者 苏小和 发自北京

　　空降国企

　　中国企业史肯定是要记住田溯宁这个名字的，因为他怀抱这个世界上最先进的企业制度理念和管理理念，却要在一个 没有清晰产权、各种潜规则无限纠结的环境里试图建设一个伟大的企业。

　　2007年7月，田溯宁辞任电讯盈科集团非执行董事兼副主席等职，作为网通在电讯盈科的代表，他的离职意味着 彻底脱离网通。他在网通实现“宽带梦想”的计划以及进行制度创新的尝试至此也完全终止。

　　其实，这次离去，应该说并不让人特别感到意外。2006年5月，他就辞去中国网通首席执行官(CEO)的职务 ，只保留公司副董事长及董事会企业治理委员会委员的职务。但这次离去的背后，却有许多让人感慨的故事。

　　今年43岁的田溯宁，早在1993年，就和另外几位中国留学生一起创办了一家互联网公司——亚信。1995年 ，田溯宁带着他们的亚信和互联网梦想回到中国。当时，中国的互联网刚刚萌芽，一共只有几千个互联网用户。所以亚信开始 着手建网，很快这家公司就被冠上“中国互联网建筑师”的称号。

　　日后，田溯宁曾经给亚信的发展作过一段概括，他说，“亚信是中国最早涉足互联网的企业，却在随后的发展中错失 了很多机会——错过了搜索，错过了电子商务，也错过了门户网站……”

　　田溯宁认为，亚信的发展步骤，因为1997年10月从“中国风险投资第一人”冯波那里融到1800万美元的资 本，而备受影响。他说，当时的自己还没有经历过资本的启蒙和洗礼。在创建亚信时，他的专业是资源管理，不懂互联网不懂 资本运作。那时的他尽管志存高远，却不一定能想到日后他会成为中国互联网的一个坐标点，被人唤作“宽带先生”，在资本 市场呼风唤雨。

　　1999年，亚信正在筹备上市，这时广电总局、铁道部、上海市和中科院共同成立了网通，请田溯宁出任网通(原 中国网通)的CEO。田溯宁成为了国内电信业第一个空降的“国际经理人”。

　　在这个俗称“小网通”的机构里，田溯宁提出了自己的两个使命：一是要建设一条高速的、无处不在的宽带网络；二 是要进行国有企业改革的探索，建设新型的国有企业。

　　平心而论，田的第一条理想，只是个技术问题，尚可展望，但第二条理想，则是制度性探索，个中的复杂与艰难，即 使是深谙权术的上层人士，也望而生畏。但激情有加的田溯宁却是踌躇满志。

　　为了完成这两个使命，田溯宁带着他的一批部下开始了一场长跑。有跟随他多年的老部下回忆，“田溯宁总是冲在最 前面的人，而跟跑的人要咬着牙坚持，才能做到不掉队。”

　　这种狂风暴雨式的工作和管理方式，使得小网通在1999年成立之后就得以迅速发展。经过三个月的路演，网通融 到了3.25亿美元，再加上向国家开发银行和中国银行的贷款一共70亿元，这笔融资帮助网通建立了全国第一代的光纤互 联网。

　　2002年，中国电信业大规模重组开始，原中国网通(小网通)、原吉通及原中国电信所属北方10省电信公司组 成了网通集团。田溯宁任重组后的中国网通集团副总裁，负责管理国际业务。但当时就有人提出，表面上看起来，田的阵地在 扩大，但影响力却在缩小，他再也不可能像在“小网通”里那样一个人才华横溢、指点江山了。

　　谋求制度创新

　　在此后4年里，在网通集团提出的“重组融合”运动中，田溯宁作为海归的职业经理人，与传统电信企业之间的冲突 始终不断。

　　比如说，田经常在会议上提醒大家读一读黄仁宇的书，从《万历十五年》到《黄河青山》。他如此喜欢黄先生的数目 字管理，认为数目字是商业社会的通用语言，企业发展到一定规模，对人的管理也要依靠数目字。但田溯宁可能忘记了，中国 人管理中国人，往往靠的是情感管理，道德管理和关系管理。

　　再比如，田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那里转一圈。公司内部 日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在和投资人沟通等层面。可是，在一个标准的中国人看来，万千权力在一身 ，才是成功领导人伟大的品质。

　　如何处理海归人士和本土人才的关系，也是田溯宁的一个苦恼。北京邮电大学信息产业政策与发展研究所教授阚凯力 就曾在接受媒体采访时公开批评，在小网通公司总部领导成员的构成上，外企出身的高管一统天下，“土八路”却一个没有。

　　2004年11月16日和17日，网通正式在纽约和香港上市，田溯宁当然是功不可没。一位参与网通上市的高管 后来向媒体讲述，那天在香港现场，田溯宁的表现就像个孩子。他笑着向身边的电视镜头竖起右手拇指：“我很高兴，因为是 UP！”

　　但在那之后不久，就隐约传出田溯宁工作变动的消息，传闻他不再具体分管集团日常事务和上市公司，而被派往香港 任新参股企业电讯盈科的联席CEO(2005年1月份，中国网通入股电讯盈科)，在集团主要是分管国际事务。

　　作为—名从体制外走来的海归经理人，以其个人的品牌效应和在国际资本市场的影响力，对网通这家国企产生了巨大 的影响，但却无法避免被一步步边缘化的命运。

　　田溯宁和小网通曾是中国电信业改革的两个亮眼词汇，但在一个传统国企气氛非常浓烈的企业，消耗掉了田溯宁大量 的精力，以至于这个职业经理人没有机会去为企业制定一个清晰的战略，也渐渐伤害了他对于产业的理想主义构思。

　　聪明的田溯宁显然看到了这样的发展态势，他开始尝试用国际化战略思路倒逼体制问题。比如他主导的中国网通香港 上市，就是试图用国际化公众公司的制度设计影响国内的企业制度；比如和李泽楷的电盈联手，则是希望找到股权意义上的制 度性制衡，带领网通走出国有企业模式；比如与西班牙电信合作，是希望中国网通从此拥有更加开阔的世界性目光。这一连串 的动作，显示田溯宁还是在用自己的个人性格和商业视野探索中国企业的新型模式。问题在于，多达20万人的巨型网通，有 多少人能理解并支持田溯宁？

　　2006年5月，他终于辞去中国网通首席执行官(CEO)的职务，而早在当年的3月，他就搬进了中国宽带产业 基金(CBC)办公室。开启了他重新创业的征程。

　　由于早有传闻，他的离去，并未在业界引起轩然大波。

　　他的新战争

　　也许是多年以来就一直抱定的宽带理想，使田溯宁认定他离开中国网通以后仍旧要做与宽带有关的事情——以“中国 宽带产业基金”作为新平台，再战宽带。

　　2007年11月21日，田溯宁在光华管理学院的演讲中这样总结自己的这段经历：“2005年，我开始思考这 样一个问题：今后我到底要做什么？怎样才能把握住中国未来发展更重要的主旋律？怎样才能把我过去的经验利用起来？我想 ，应该做一个投资基金。2006年，我从网通辞职，进入现在的新平台：中国宽带产业基金。”

　　而宽带产业基金的使命，“就是在四个产业(电信、媒体、IT和互联网)的融合过程中，成为推动者、促进者和整 合者。在投资互联网和媒体的时候，带入我们对电信的理解；在投资电信公司的时候，带入我们对媒体和互联网的理解；在投 资民营企业的时候，带入我们与政府交流的经验……这样就形成了一个数字生态系统。”

　　在田溯宁看来，他希望用这个基金去实现一个让整个民族心跳的梦想。

　　“我有一个坚定的信念：宽带就是这个时代的‘蒸汽机’。中华民族的经济要真正实现跳跃式发展，就需要突破性的 技术，中国在未来的民族复兴中，一定要有自己根本的、创造性的发展，这个发展，将在宽带领域出现。”

　　熟悉田溯宁的人说，常常会被他的热情所感动，当我们听到他在北大光华管理学院这段慷慨激扬的表达，也会为他的 宏大梦想触动，然而他何以支撑起这个梦想，中国宽带产业基金目前的发展又是如何？

　　“到网通工作之后的时候，我发现政府完全是另一个体系。政府和大型国有企业有自己的做事方法，自己的语言，自 己的价值观。而外资企业和民营企业也有各自的圈子。由于我的经历，对于这几个圈子我都很熟悉。与投资人在一起，我可以 谈投资；与创业者在一起，我可以谈创业经历；和政府领导在一起，我能和他们找到共同语言，找到他们的利益需求。所以我 在想，需要找到一个最好的方式，把这几个圈子联在一起，这个方法就是做产业投资基金。”

　　作为“海归创业”的典范，这段话可以看作是田溯宁对自己回国创业十二年来的资源积累的分析，也是他再创业的基 础。

　　虽然，中国宽带产业基金并未透露其投资人的具体名单和投资金额，但已广为人知的是，中信、电讯盈科、网通集团 、新闻集团都是CBC的投资者。而目前，这个基金已经在多个领域开展了一系列的产业整合动作，比如，2007年11月 ，基金通过旗下公司成功增持华亿新媒体(集团)有限公司(香港交易所代码：0419)，成为其最大股东，后者拥有旅游 卫视独家广告经营权。消息一出，该公司股价大涨。

　　或者，田溯宁的先锋性就在这里：他当初从海归创业者成为了国有大型企业的CEO，在一个他并不熟悉的制度环境 中努力推行自己的现代企业方法论，试图进行制度创新，建设新型的国有企业；又在难以妥协和平衡的时候，忠于自己的性格 和价值判断，毅然转身，朝自己的梦想飞奔。

　　据说，这个充满激情的“理想主义者”喜欢阅读二战历史，他认为看历史让他思考牺牲与胜利之间的平衡——可以输 掉一场战役，但必须赢得整场战争。

　　用宽带引领信息业。