去年 在册在岗职工人均拿了3万多

　　为什么成都建工能够成为全市首个突破100亿元产值的国有企业？它究竟在什么地方领先于成都市的其他企业？记者采访后发现，在企业管理和人才战略上的创新成为了成都建工集团领先的重要原因。

　　管理创新

　　国有资产投到哪，管理就延伸到哪

　　“管理缺失的企业，注定是短命的企业。”张俊说，“没有管理就没有效益”这句话是集团上下牢固树立的信条。

　　首先，集团开全省之先河，推行了向国有企业委派总会计师和审计科长制度。“集团下属企业很多拥有独立的法人机构，为避免出现项目亏损、呆坏账等情况，保证国有资产保持增值，有时必须采取强有力的监管措施。”成都建工宣传负责人袁道斌说，派驻总会计师直接对集团负责，有效强化了企业财务和资金监管。这种“国有资产投到哪里，管理就延伸、细化到哪里”的措施初步取得了实效———2006年，集团实现利税3.72亿元，在市国资委监管企业2006年经营业绩考核中名列第一。

　　此外，集团还以工程项目成本控制和资金管理为重点，对项目管理全过程实行定量指标考核，管理指标考核得分低于70分，其经营者就将被一票否决，“业绩年薪都要大受影响”。

　　“但是，面对激烈的市场竞争，我们将更加致力于科学管理，创新发展，努力成为国内知名大企业。”张俊说。

　　重视人才

　　干部每年培训一次，每半年交次心

　　“能者上，平者让，庸者下”，这或许是很多企业的用人准则，同样也是成都建工集团的用人准则。但是，如何区别谁是能者谁是庸者，如何坚持让能者上，让庸者下，这却并非每个企业都能做到。

　　在用人的理念上，成都建工集团大胆使用想干事、能干事、能干成事的人。该集团每年进行一次干部培训，每半年进行一次与集团干部的交心、谈心工作。该集团在4年内共提拔35岁以下领导干部17人，党政干部的平均年龄42岁，全部具有大专以上学历，初步建成了一支年龄、知识、专业结构比较合理的高管队伍，为确保该集团各项目标的实现和“跨越发展”提供了组织保证。

　　成都建工集团还重视人才建设，把人才建设作为集团发展的战略来考虑。2003年6月，该集团提出了通过改制改革建立企业新体制，通过调整结构形成生产经营新格局，通过扩大市场占有率实现经济发展新跨越；以资本换市场，以市场换资金、技术，以机制换人才；不断提高企业经济运行质量，提高企业综合竞争力，提高职工收入；进一步加强和改进企业党的建设，强调创新用人机制，实施人才工程，为人才的脱颖而出创造条件。随后，该集团又强调：企业的竞争最终是人才竞争，要激活机制，积聚人才，努力构筑人才高地，建立有效的人才引进和培养机制，建立吸引和留住人才的分配制度，建立良好的选人用人机制。近4年来，该集团共引进、招收具有本科以上学历的人才209人，平均每年递增21.42％。人才的大量引进，对加快该集团的发展起到了促进作用。

　　成果共享

　　职工去年人均收入比2002年翻了一番

　　成都建工的企业理念只有八个字———“从道鼎新、富民兴业”，建工人把这八个字镌刻在办公大楼入口处的玻璃屏风上。张俊说，企业发展扛什么旗、走什么路、建成什么样、怎么建、谁来建……答案都蕴藏其中。

　　“从道”，即坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚定不移地走中国特色社会主义道路；“鼎新”，就是建立新机制体制，推进创新型企业建设，最大限度地解放和发展生产力；“富民”，就是企业发展为职工、发展靠职工、发展成果由职工共享；“兴业”，就是把集团建设成为政治文明、精神文明、物质文明协调发展，职工共同富裕的文明和谐的大型企业集团。

　　职工对“富民”这一企业理念有着最直接的感受。2007年，成都建工在册在岗职工的人均年收入突破3万元，比上年增长20%，更是在2002年的基础上翻了一番。集团4万多农民工人均年收入预计将突破1.8万元，比上年增加了1000元。

　　除了提高职工待遇，集团还设立了“扶贫帮困”基金，为困难职工排忧解难。去年，集团四公司职工马永泽不幸患上白血病，家中妻儿也有疾病缠身。为此，公司先后两次为马永泽一家捐款，筹得8万多元，还送去了8000元帮困金。集团还专门为4万多农民工开设了“民工夜校”，教授他们操作技术、文化知识、法律知识和时事政策等。通过夜校培训，不少农民工走上了项目管理工作岗位。