海尔艰难经营海外工厂

　　：：作者MeiFong

　　：：编译华宝

　　当西方公司垂涎三尺地瞄上中国巨大的消费人群时，中国最大的电器制造商海尔集团的掌门人张瑞敏却盯上了美国。 他的计划是：在美国生产一款售价2000美元的标志性冰箱，以在利润丰厚的美国市场上抢占更大份额。

　　张瑞敏的战略拉近了海尔与其潜在客户间的距离，并省下了从中国装运大件电器的成本。但自去年推出以后，这款新 的高级冰箱却遭受了冷遇。

　　ABCApplicances的资深采购员汤姆·托杰森表示，在海尔新产品发布后的头几个月，他名下的40多 间中西部店铺只卖出约50台海尔调温冰箱。他说：“海尔的品牌知名度较低。”

　　作为中国最大的消费品牌之一，海尔每年生产的冰箱数量是美国惠而浦公司的两倍多。虽然海尔在小型冰箱销售商中 位居前列，但在总值达400亿美元的美国市场，海尔还只是个小角色，多年来其在美销售的大多为低价家电。

　　海尔在美国的雄心壮志遭遇了重重障碍。这款能让消费者为每个格间设定温度的新冰箱，在其位于南卡罗来纳州的工 厂设计和生产，成本是在中国生产的10倍。

　　但是海尔最昂贵的美国本土产品上市时，却正赶上美国经济放缓，消费低迷。与此同时，海尔由上至下的严格管理架 构，用在习惯于较为宽松管理风格的美国工人身上毫不奏效。长江商学院教授滕斌圣说，海尔正处于从官僚主义的国有企业， 向富有活力的公司转变的重要关口。

　　虽然中国的经济实力日渐增长，中国政府也以税收补贴、廉价土地提供强劲支持，但许多中国顶级公司都在国际竞争 中挣扎求生。很少有中国公司成为国际知名家用品牌的。顾问公司Interbrand2007年编制的全球百强品牌中没 有一家中国品牌。

　　对于去年在全世界总收入150亿美元的海尔来说，未能如期将其新款冰箱推向市场，意味着它碰上了美国经济下行 的时候。去年中国制造产品的一系列召回事件，加剧了人们对中国产品质量的担忧，也增加了海尔面临的挑战。而家电采购员 表示，海尔新款冰箱的设计未能独树一帜，难与知名度更高的竞争对手的机型区分开来。

　　张瑞敏是中国最知名的企业家，20多年前就开始坐镇海尔。他推出了一套严格纪律的管理体系，严格强调质量控制 。在国内的海尔工厂，出错的工人必须在一些专门划定的区域罚站，并公开地大声自我批评，解释为什么会出错以及学到了哪 些教训。

　　管理人员必须佩戴公司发的蓝色丝绸领带。车间工人则按级别不同戴不同颜色的帽子——灰色的级别较高，黄色较低 。在中国这个“插队”司空见惯的国家，海尔员工培训中有一条就是要排队礼让。至1999年，海尔已成为国内企业巨头， 可能是中国最知名的单一电器品牌。海尔产品以高质量著称，在应届大学毕业生择业调查中，海尔一直都是最具吸引力的国内 企业之一。不过，海尔的利润率却在不断下滑，这促使张瑞敏开始放眼海外。

　　海尔已在海外新建或收购了30多家工厂，这些工厂分布在从意大利到印度的多个国家，生产面向当地市场的产品。 举例来讲，面向中东市场的巴基斯坦工厂生产的洗衣机，一次可以洗33件阿拉伯长袍。

　　张瑞敏以睿智的言谈及特立独行(他曾在一家工厂建了一个飞碟形状的建筑物)而闻名，他坚持海尔要加大海外业务 的扩张。他说，先难后易是制胜之道。

　　10多年前，海尔开始在美国发展业务，主要产品是那些能以低廉价格从中国运到美国的小家电。它的小冰箱销量在 美国居首位。不过，张瑞敏希望海尔产品能进入美国大型连锁零售店，目前海尔在这些零售店的业务规模仍很小。为此，海尔 需要生产高端产品，这主要都是些难以从中国运来的大宗电器。

　　海尔在小城卡姆登建了一家大型工厂。过去该城有很多纺织厂，但由于来自中国和其他国家的低成本竞争已纷纷倒闭 。不过，海尔多层级的管理文化令美国工人难以适应，他们对出错就要罚站的做法很抵触。海尔的中国管理层开始努力适应美 国方式，他们取消了出错罚站，而是在那里表扬优秀员工。

　　海尔的确有些竞争优势。该公司规模较大，在全球的总产量为每年800万台，所以能拿到较低的零件价格。卡姆登 工厂的经理艾德·伍斯沃福估计，公司在钢铁和塑料原料上可获得3～5％的批发折扣。据海尔管理人员表示，包括出口在内 的海外销售已升至公司总收入的1／4，而5年前还只有约10％。

　　不过，海尔在美国的工厂仍处于亏损状态。海外经营的高成本影响了利润增长。据中国信息产业部未经审计的数据显 示，2006年海尔的总利润为2030万美元，较4年前下降了32％。海尔美国业务负责人迈克尔·贾迈尔承认，美国经 济的低迷使公司业务受挫。

　　张瑞敏并未被吓退，他表示，希望到2010年再增加10家海外工厂。他说，不能参与全球竞争的公司是无法生存 下来的。

　　(：：美国《华尔街日报》)