“洗脑”式管理源于企业权力架构不合理

　　“窝里腐”苗头无人发觉

　　“做事很果断也很专断”，是许多人对王效金的评价。信奉“铁腕”管理观的王效金强势且专断，很少采纳别人的意见。知情人说，在公开场合，在大的问题上，王效金表面上还是挺民主的，能够听听党委和工会的意见，但落实具体问题时还是他“一个人说了算”。

　　在1991年之后的10年间，古井出现了预想不到的好效益，利税每年都以一亿多元的速度增长。在传统的生产经营向商品经营跨越阶段，王效金有一定的经验积累，做得非常成功。但在完成早期的积累以后，古井开始由商品经营向资本经营跨越，经营难度也大大增加。而王效金始终停留在商品经营的年代，其经营思路和他的集权制管理模式已经逐步落后于时代的发展。

　　比如，当时阜阳有位市领导说，有一种PVC地板砖国际市场如何好，市场前景也不错，他们一听就与外商洽谈。很快就洽谈好了，因为他们不懂，基本上按对方提出的方案来做。当时成立了海外开发处，要一位党委副书记当董事长兼总经理，而这位副书记是理科出身，对塑胶也不懂，但王效金说要干就要干。在郑州签合同时，他拿了合同一看大都是英文，是他没有学过的外贸专用词汇，有些内容他也不知道。于是他就在郑州新华书店现买了一本专业词典，临阵磨枪，学了半夜，第二天就签了。

　　而此时的投资也完全“多元化”，塑料、印刷、房地产、酒店、运输、乳品等，什么行业都涉足。从1991年到1995年，古井投资的项目就有：亳州古井大酒店、古井四分厂、古井药都大厦、古井塑胶公司、古井矿泉水厂、黑河商贸公司、古井房地产公司、九方制药公司、贡莱公司、合肥新鑫公司、合肥古井大酒店等，投资总金额在5亿元以上。而这些投资大都是王效金一经提出，领导班子和董事会成员立即表示赞同。

　　据知情人士透露，在90年代初期，古井集团“窝里腐”的苗头已经出现，但没有人去监督。比如这时候投资的项目众多，项目定了，因没有太合适的人选，王效金就从自己身边提拔一些亲信，在“矮子”里面找“高个”，一流的项目让二流的人才去操作。“那时的王效金不是在投资，而是在搞‘分封制’。王认为古井有钱了，这些钱都是他和自己的一帮兄弟一起打出来的，因此应该让他们这些兄弟去享受这些果实作为回报。”

　　可投资结果并不乐观，早期投资的塑料，因经营人员缺乏经验，生产出来的产品销不出去。还有个矿泉水厂，安装的是一流设备，后来也成了一堆废铁。据说失败的原因，一是因为建在厂区内，各种微生物的存在使矿泉水无法克服沉淀的问题；二是一生产矿泉水，地下水开采太厉害，影响了酿酒生产，这也是当初欠缺考虑所造成的。

　　“洗脑”式管理源于企业权力架构不合理

　　王效金在上任之初，就认为一个企业就应该有一种“效忠精神”。他甚至在公开场合说，王效金就是古井，古井就是王效金，而效忠古井就是效忠王效金这个人，而效忠王效金的目的就是为了古井的发展，是为了每一个职工的发展。

　　为此，王效金在2002年进行了著名的“铁篦梳理”，即集团的管理人员要用“铁篦子”梳理自己思想行动上与市场经济不相适应的问题；要梳到痛处、理到本质，梳理出内心深处的落后意识。

　　“铁篦梳理”所形成的震动，在古井历史上是前所未有的。一些老同志至今提起来仍然“心有余悸”：比“文革”还要厉害，不换脑筋就换人，批判不深就下岗，而结果就是，一些没有“梳理”好自己思想的人开始调职、离职。

　　据古井人讲，在古井集团，王效金一天至少有一半的时间在不停地讲话。或者是对外面的客商、记者、政府官员、各界朋友不停地说，或者是对内部的人员，不停地发号施令，大谈资金的感想见闻，或者就是召集有关人员开始向他们灌输自己的思想和想法。他能连续谈五个小时，喝两瓶水，抽两包烟，而且一直声若洪钟，毫无倦意，连一次厕所都不去。

　　在舆论宣传上，王效金不仅在公司上下，组织各种各样的学习班、培训班、公司大会、职工对话会。在《古井报》上，可以看到各种形式宣传王效金的文章，像“给王厂长画像”、“王效金故事”、“王效金的经营之道”、“董事长信箱”等专栏就有好几个；报道王效金讲话、活动的报道更多；连续几年推出“向董事长学习”、“向王效金学习什么？”、“古井离不开王效金”的社论更是时常出现。

　　古井的广告宣传人员，在树立王效金形象上也是费劲心机，除了传统的媒体外，又开发了许多新途径。一是把王效金著的《总要比别人好一点》这本书，当作礼物放在古井的高档酒中，让全国的消费者都能看到王效金。另一个就是把王效金的头像激光印在古井贡酒的酒瓶上，在中央电视台和地方电视台反复播放，既是一种防伪也是一种宣传，这种方式可以说在国内企业中是独一无二的。

　　古井集团一位内部人士告诉记者，当时古井上缴的税收占了亳州市本级财政的30%以上，被称为市里的财政银行，“亳州什么时候需要钱了，基本都是找古井，所以大家都要看他的脸色行事，而且市区三分之一的人都和古井有关，外部几乎没有人可以动他。”

　　而且在改制初期，王效金“想方设法弄掉与他意见不和的高管，再提拔上来一些人”，这样内部基本也就没有人敢监督了。

　　“这就表示国有企业在权力架构上一直都有问题。”安徽省国资委一位专家认为，大部分国有资产管理制度的设立，都是建立在管理者会一心为公的基础上，认为他们会保证国有资产不会受到个人利益所侵犯，会严格地遵守与执行政府各种法规法令。

　　“国有资产管理条例与法规更多的是要求管理者应该做什么，但却没有一种约束的方式来引导国企领导人的个人行为，像这种‘洗脑’式管理的出现就很难避免了。”他说。

　　监督惩处体制失灵 “一把手”成“一霸手”

　　2003年下半年，古井集团遭遇总额达到1亿元的国债投资损失，再加上随之被曝光的三年合计高达15355.4万元的“偷税”风波，2005年7月，古井贡股价创下了1.61元的历史低点。

　　日益颓废的市场逼着古井进行改制，在古井集团职代会上，王效金说，为了顺利实现改制，“政府这次拿出1.6亿多元资金来奖励，员工的奖励大约是8600万元，管理层的奖励大约是7600万元”。古井集团的员工告诉记者，根据2004年改制的方案，古井集团普通职工平均每人将分到3万元左右的股权，副总经理以上的高层平均分到80万元左右的股权，而王效金“一人独享1000万元的股权”。

　　古井的员工向记者透露，这样算来企业的中高层占据了总股权的近一半，比例悬殊的分配方案在古井掀起了轩然大波。自改制方案通过后，古井集团随即发生了一场人事地震：集团到旗下的多家子公司，有多名高层的职务被撤掉或被调离到其他岗位，逼得不少员工以罢工表示抗议。

　　亳州市国资委一内部人士说，国企领导和一般的党政机关领导干部不同，不仅掌握着“人权”，还掌握着“财权”，在企业里拥有绝对的权威，往往很容易摧毁企业内部的监督体系，从而产生各种违规行为。

　　而且在地方上，只要企业能做大做强，地方领导就满意，对企业负责人的其他行为基本也就是睁一只眼闭一只眼。这时候，腐败就会趁虚而入，将利益的天平向自己的“利益集团”倾斜。

　　据了解，王效金的亲信刘俊德在担任古井贡董事长期间，私自挪用巨额公款进行炒股，损失了一个多亿，而且刘还指示多个子公司搞委托理财，大多巨亏，给古井带来了数亿损失。在古井高层多次向王效金反映情况时，他大多时间“没有理会”，后来迫不得已让刘“引咎辞职”，同时又安排刘做古井集团的副总裁，职务不降反升。

　　而且古井贡近年来在王效金的治理下日渐式微，净利润从1997年最高的1.9亿元下滑至2003年的0.2亿元。到了2003年下半年，共有1亿元的投资流失。而这些投资大都是王效金一个人决定的。

　　而王效金几乎从来就没有进行过认真地反省。他曾表示：“鉴于古井人员的素质和目前的状况，过去实行集权式管理，随着公司规模的扩大，又采取了适当的分权管理，这种分权也是建立在集权管理基础上的分权管理。销售公司未来的管理模式有可能走向在集权管理基础上的分权管理。走向一个什么格局？就是大集权———中集权———小集权，把大大小小的权力集中在优秀分子手里，从而避免一些市场的混乱和管理不到位。”

　　记者在古井采访期间，感受最深的是过去的古井管理过于集权，有章不循。据亳州市检察院提供的情况，在王效金任职期间，无论是领导者岗位，还是物资采购、计划、财务、人事等关键环节和重点部位，均有相应的责任制度，但在执行中却大打折扣，甚至将其束之高阁。

　　检察机关在调查古井后，提出了几点预防国企老总职务犯罪的建议，包括改革国企干部管理体制，做好国企经营者的选任和教育工作；强化国企外部监督制约机制，确保权力健康运行；完善企业内部管理制度，使各项管理规范有序进行；坚持“打防并举，重在预防”的反腐策略，对腐败分子依法严惩，以儆效尤。