摩根士丹利员工只有13人未能逃生

　　身份决定行为

　　甚至在最混乱的时刻，我们的社会关系在很大程度上仍毫发无损。凝聚力既可以发挥积极作用，也可能产生消极的后果。

　　1977年5月28日，美国“贝弗利山超级俱乐部(Bev erly H ills Su p er Club)”发生了一场可怕大火。该俱乐部位于辛辛那提以南5英里的一座悬崖上，里面饭馆、舞厅、喷泉和花园密布，宛如迷宫。达拉·麦科利斯特当时就在那里。当晚她正在花园露台上举行结婚仪式。正当来宾准备进去就餐时，一位女招待跑来告诉她，俱乐部的某处着火了，但火势不大。大火是从新娘更衣间旁边燃起的，是电器短路造成的。黎明前，大火吞噬了整个俱乐部。当时正值周六晚，有近3000人在这里欢度周末，其中有167人在这场大火中命丧黄泉。

　　这场灾难带来血的教训。有些教训显而易见的，非常惨痛：这座俱乐部没有灭火装置和可以听到的火警报警系统。但是这场大火也使官方对群体行为的看法变得复杂了。面对危机，文明社会的基本原则居然仍发挥着作用，等级观念仍然存在。厨师和厨房勤杂工冲上前去救火，或许他们长期从事的是体力劳动。

　　至于客人，大部分人自始至终保持着“隔岸观火”的客人身份。有些人甚至在浓烟中继续狂欢。还有人在点朗姆酒和可乐。当有人来报着火时，他看到客人在一边喝着鸡尾酒，大笑着说着他们是否可以不买单就扬长而去。

　　当时的辛辛那提大学社会学教授诺里斯·约翰逊和威廉·范伯格设法翻阅了警察对数百名生还者的现场笔录。现已退休的范伯格说：“我们所看到的内容令我们哑口无言。”对各自身份地位的效忠程度令人震惊。约有60%的雇员以某种方式在努力提供帮助，如指导客人撤离到安全地带，或去救火。而只有17%的客人伸出救援之手。但是甚至在客人中，身份也决定了他们的行为。一直在这家俱乐部就餐的几位医生行使着医生的职责，对伤者实施心肺复苏术，并进行伤口包扎，就像战地军医一样，而几名护士也在做着同样的工作。在场的一位医院院长很自然地开始组织医生和护士投入救护工作。

　　这两位社会学家本以为会从中发现一些自私自利的现象。但是他们没有找到。范伯格说：“人们不断说整个过程井然有序。人们用上了他们在学校中学到的消防知识。‘排好队！不要拥挤！我们都能出去’人们排着队！简直令人难以置信。”

　　我们所有人，特别是那些管理者应该认识到，在最危难的时刻应该相信人们会竭尽全力。如果鼓励他们在力争生存的努力中发挥重要作用，他们会做的更好。

　　学会自救技巧

　　在每一场灾难中，埋在废墟下就表明，我们可以做的更好。例如，大部分的努力涉及的是具体的建设工作，在较安全的地带建造更牢固的房屋。但它也涉及心理因素。人们感觉对困境越具控制力，表现就会越好。当人们认为，活下来是可以做到时，他们会表现出惊人的创造力。所需要的就是作出这样的大胆想像，我们的作用至关重要。

　　2001年9月11日，当飞机撞上世贸中心的双子大厦时，里克·里斯科拉使这种生存精神得到了具体体现。作为摩根士丹利添惠公司的安全负责人，里斯科拉认为，普通人无需太多的领导就可取得巨大成就。他让摩根士丹利公司的雇员承担起自救的责任，这在那天的世贸中心几乎是绝无仅有的。

　　里斯科拉在军队中学到了很多的生存技巧。自1988年洛克比空难后，他开始担心恐怖袭击的矛头会指向世贸中心。1990年，他同过去的战友起草了一份报告，提交给了世贸中心所在地的归属者纽约-新泽西港务局。报告中，他们坚持认为有必要加强世贸中心车库的安全保卫工作。但由于花费太大，他们的建议没有被采纳。然而不出里斯科拉所料，三年后，拉姆齐·优素福开着一辆满载炸药的卡车，冲击世贸中心的地下停车场。

　　自那以后，他认识到依靠政府培训的危机第一应对者来拯救他的员工是非常愚蠢的，他认为他的员工应该相互帮助，进行自救，因此平时加强了对员工应对危机和消防知识的培训，例如训练员工通过楼梯迅速逃生的能力，提高他们走楼梯的速度。该公司位于世贸中心的第73层。

　　9·11的那天早上，里斯科拉听到巨大的爆炸声后，从办公室的窗户望去，看到双子大厦中的一座塔楼已经起火。这时，纽约-新泽西港务局警告人们待在自己的办公桌前不要动。但里斯科拉用手提式扩音器、无线电话机和手机疾呼员工赶紧撤离。而员工们的表现也的确非常漂亮，因为通过平时的训练，他们对采取应急行动已轻车熟路。

　　里斯科拉平时总是告诫员工逃难时一定要往下而不是往楼上跑。如果9·11事件发生那天，一些死难者能够听取他的这一告诫，那么完全可以逃过这一劫难。

　　里斯科拉教会了摩根士丹利公司的员工实行自救，他所上的这一课非常的珍贵：当该公司所在的那座塔楼坍塌时，摩根士丹利的员工只有13人未能逃生，其中包括里斯科拉和其他四名保安官员。其他2687名公司员工都得以生还。