据第一财经日报报道 在9月初奶粉事件全面爆发后的几天之内，三鹿集团看上去曾颇为庞大的资产开始大量缩水。“其最重要的几十亿元无形资产荡然无存”，乳业分析人士王丁棉对记者说，布局全国的销售渠道在此次事件中被打得七零八落，曾经笑傲行业的人才团队也因奶粉事件被饱受质疑，奶源甚至成为包袱。

　　目前，三鹿让人心动的只有一些固定资产。据公开资料，2007年底，三鹿总资产16.19亿元，总负债3.95亿元，净资产12.24亿元。尽管仍不乏二线国内乳企表达了竞购意向，但三鹿能否被最后救活，还是个大大的问号。

　　销售额一度高达103亿元的中国奶粉老大，为何在短短几年内，走到今天的困境？

　　“产品联合”之忧

　　据三鹿退休高层回忆，三鹿前董事长田文华主导下的资本变革，真正让名不见经传的三鹿走向强大。1993年11月，三鹿与唐山市第二乳品厂实行“产品联合”，这种实际上就是贴牌生产的合作方式，被认为是成功经验在三鹿内部推行。之后三鹿又控股参股多家企业，但“产品联合”的模式并没有消失。据三鹿高层编撰的《三鹿人成功之路》，2004年其拥有的21家工厂中就有6家贴牌企业。

　　据最新公开资料，在河北省11个地区，每个地区都有三鹿贴牌工厂，在石家庄就有几家。三鹿采取的方式是，以品牌作为交换，收取51％的利润。在经营管理上，三鹿有派驻人员，但由于三鹿不掌控工厂，所起的作用不大。这种贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。

　　以一家甘肃贴牌工厂为例，“三鹿每年派人来一两次，但并不常驻我们厂”，此奶企一位负责技术的中层领导对记者说。该贴牌工厂新闻发言人沈先生说，各批次送检样品都是自己邮寄到石家庄三鹿进行检测，而非三鹿主动采集。

　　“超速扩张”之险

　　几年前，三鹿还并不风光。当时，消费热点由奶粉转到液态奶，伊利、蒙牛抓住机遇快速发展。

　　最近几年，液态奶利润直线下滑，利润率高达10％～15％的奶粉业务反而成为行业热点，曾经不被看好的三鹿成为最有发展潜力的公司。有行业人士曾对记者表示，三鹿这是“因祸得福”，因为其当初动作迟缓而没能在液态奶市场形成优势，反而在利润较高的奶粉行业做成全国老大。

　　可奶粉业务的火爆并不能掩盖其与伊利、蒙牛正在拉大的差距。“三鹿在追赶伊利、蒙牛”。乳业分析人士陈瑜曾对记者说，尤其是在2005年与新西兰恒天然合资之后。据三鹿工商资料，合资公司董事会由7名董事组成，中方4名、外方3名，由中方出任董事长。合资后的三鹿全国化布局加速。

　　据公开资料，在2004年其还只拥有21家合资合作联营企业，奶粉事件全面爆发时达到40多家，其先后在山东、黑龙江等多个地区工厂布局，公司产能也迅速增长。据记者掌握的工商登记资料，以三鹿邢台公司为例，2004年创建时其只有3条生产线，几年间就扩张为8条生产线，并在2007年一年就成立2家分（子）公司，日产能达到800吨，并制定了日产1000吨的规划。

　　最近几年，三鹿都是在以两位数的速度增长。2005年三鹿销售额为74．53亿元，2006年达到87亿元，2007年则达到100多亿元。

　　全行业重生“痛苦契机”

　　三鹿的快速扩张对原料奶产生巨大需求，而同时河北地区因为有更多乳企的加入，奶源争夺加剧。在奶源争夺加剧情况下，对奶源需求的猛增，给三鹿奶源管理埋下“祸根”，尤其是在奶粉对奶源质量要求不高的情况下。

　　据《财经网》报道，通过其调查，三鹿在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。这与三鹿30多万吨产能中有25万吨的奶粉产能有直接关系。

　　石家庄鹿泉小宋楼村附近一家养殖小区负责人告诉记者，只要每天交奶超过20吨，三鹿检验要求就会大大降低。这种说法得到一位当地奶业协会人士证实，“奶农告诉我，在奶源紧缺时期，企业检测要求会大大降低。”

　　不过，奶源管理的混乱，并非三鹿“一贯作风”。三元乳业前总经理高青山公开表示，1998年后，三鹿的奶源建设曾是全国样板。

　　小小的三聚氰胺在一夜之间惩罚了中国奶业。三鹿的倒下，从质检总局在事件爆发后，多次检测众多乳企产品的结果回看，可谓集中背负了中国奶业快速“增肥”的10年所潜藏的深层忧患。三鹿快速扩张带来灾难，也由此重重压到了整个中国奶业头上。