本刊记者 吴明华

　　合肥无线电二厂的改革不仅给合肥带来了海尔文化，还引来了合肥海尔工业园这个年产值过百亿的“金凤凰”。当年 “不求所有，但求所在”的改革成功，终于被历史所证明，其改革的思想与勇气也必将影响深远。

　　2007年10月，首届中国国际家用电器博览会将在合肥成功举办，宣告了在经历多年的蛰伏之后，合肥家电产业 又迎来一个新的发展高潮。2007年，合肥家电产业完成总产值300亿元，稳居全国第三位。2010年，合肥家电产业 预计总产值突破千亿元，届时合肥将重新成为中国家电的“第三极”。

　　其兴也勃，其亡也忽。合肥家电产业从1978年开始起步，上世纪八九十年代到达顶峰后突然衰落，再到如今的重 新崛起，只用了短短30年。在这30年跌宕起伏的历史中，其关节点之一便是1997年无线电二厂的那场“不求所有，但 求所在”的改革。无线电二厂的兴衰与改革，不仅见证了合肥家电业的沉浮，更代表一批老国有企业在改革开放大潮中的命运 。

　　在改革开放30年之际，当我们重新回顾这段逐渐被人们淡忘的历史时，只能从少数当事人的只言片语中，探寻无线 电二厂兴衰的前因后果和当年改革的惊心动魄，以及试图发现一些可资借鉴的历史价值。

　　风流总被雨打风吹去

　　合肥无线电二厂原是上世纪50年代从上海内迁来的做模型的小厂。1978年三中全会后，在改革开放的春风里， 无线电二厂率先引进了日本夏普的黑白电视机散装件，经过组装后投放市场，开始进入电视机行业。

　　在上世纪80年代，电视机成为紧俏产品，很多省市领导都必须找关系拿票，才能购买无线电二厂生产的黄山电视机 。生产电视机，给无线电二厂带来了巨大的经济效益，企业发展迅速。

　　1987年，无线电二厂步入顶峰，销售收入3.4亿元，纯利润达4000多万。这个数字在今天只是中小企业的 规模，但在当时却是惊人的数字。在当年的全国企业500强中，无线电二厂排到260多位，是合肥市五大盈利企业和四大 高产值企业之一。同时黄山电视机成为国家十大电视机品牌之一，曾获得省优、部优产品和国家银奖产品。在无线电二厂的带 动下，合肥家电业盛极一时，与青岛和顺德一起，并称为国内“家电三极”。

　　美好的时光总是过去得很快，刚步入鼎盛时期的无线电二厂没有想到风雨来得如此之快。

　　上世纪80年代中期，面对电视机行业的火热形势，各地纷纷把家电产业作为各自的主导产业来抓。一时间，电视机 厂遍地开花，电视机行业迅速供过于求，倒买倒卖现象严重。为了整顿混乱局面，1987年，国家出台电视机特别消费税， 每台电视机加收几百元不等的税，这笔额外的费用完全由消费者承担。一夜之间，一度非常紧俏的电视机突然滞销，最后不得 不降价。

　　此时，无线电二厂要面对的不仅是宏观政策的转变和外部环境的恶化，自身的内部问题也逐渐暴露出来。

　　“在企业效益好时，无线电二厂的发展战略没有及时调整，没有抓住机遇拓展空调、冰箱等白色家电产业。当全国一 窝蜂上电视机项目时，必然会出现激烈竞争和利润下滑。”1978年进入无线电二厂，经历了无线电二厂整个发展历程的徐 松林分析说，当时，无线电二厂没有处理好各方面的关系，之前很多省市部门领导找无线电二厂买彩电时，企业都是想方设法 推辞，从而得罪了很多人。同时，管理粗放，效率低下，企业内部腐败严重等“国有企业病”，在效益好时被掩盖起来，一旦 形势改变，这些问题会逐渐放大。

　　外患加上内忧，让无线电二厂迅速盛极而衰。从1988年开始，无线电二厂产品滞销，利润急剧下滑。到1993 年，无线电二厂出现严重亏损，企业举步维艰。

　　随着市场化改革的深入和市场竞争的加剧，面临同样困境的不仅是无线电二厂，与黄山电视机同时期的北京牡丹、南 京熊猫等全国十大电视机品牌全部走下坡路，不久都被淘汰出局。而深圳康佳、青岛海信、四川长虹等新一轮电视机品牌，凭 借体制机制的优势，在市场竞争中逐渐崛起。

　　在电视机行业惨淡的同时，洗衣机、冰箱等白色家电领域却日渐红火。合肥的另两家知名家电企业荣事达和美菱异军 突起，风头逐渐盖过了无线电二厂。

　　“只剩下一根木棍了”

　　1994年，无线电二厂累计亏损了近3亿元，曾经的盈利大户沦落为合肥市亏损最大的企业。为了帮助亏损企业， 合肥市副市长以上干部分成20个工作组，分别帮扶合肥市最大的20户亏损企业，时任市委书记汪太华就兼任无线电二厂工 作组的组长。

　　对于无线电二厂，合肥市一开始采取的是“精英救厂”策略，让名动一时的荣事达董事长陈荣珍兼任无线电二厂厂长 ，希望通过陈荣珍的“委托经营”能使无线电二厂起死回生。对于身兼两个要职的陈荣珍来说，他并没有太多的精力去拯救无 线电二厂。于是，陈荣珍便从荣事达挑选出5名干部，与无线电二厂的原班子一起，组成新的领导班子。

　　经过审计发现，无线电二厂此时已资不抵债。但由于当时没有破产政策，于是荣事达方面提出股份制改革，实行资产 重组。无线电二厂的存量资产作价人股占1/3，荣事达入股1/3；另外1/3将荣事达49%的股份卖给日本三洋，得7 00万美元入股。这个现在看起来合理而又有创意的想法并没能实施。其中的原因，按照当时流行的说法是：职工抗议荣事达 是集体企业，集体企业怎能管理国有单位？

　　企业性质之争只是表面原因，其深层次的问题则是新旧体制的冲突。荣事达与无线电二厂无论在观念、还是在管理模 式和处事风格方面，都差异明显。一个典型的例子是：在荣事达，领导干部吃饭与职工待遇相差很大，进驻无限电二厂的5位 班子成员，每天在专门装修过的包厢里，吃宴席一样的工作餐，吃完饭也不用付钱。而国有企业强调干部群众同苦同乐，领导 干部要等到职工都打完饭了，才到食堂去吃剩下的残羹冷饭，而且是自己付钱。

　　荣事达在企业治理方面的做法，其中很多是适应市场经济的，但无线电二厂的人却接受不了，于是矛盾愈演愈烈。

　　看到局面难以收拾，电子局便派出调查组到无线电二厂了解情况。面对调查组，无线电二厂上下异口同声地痛批荣事 达派来的干部，甚至群情激奋地要把他们撵走。调查之后，合肥市便免去了陈荣珍无线电二厂厂长的兼职，原荣事达的干部也 随即撤出无线电二厂。

　　合肥市的“委托经营”原本是不错的设想，但没想到经过短短的10个月，便以失败告终，无线电二厂又恢复了原来 的面貌。

　　合肥市又把时任电子局局长尹书堂派到无线电二厂当厂长，寄希望于企业能够自救。尹书堂到任后，便大力推进企业 内部改革，加强管理。徐松林就是当时无线电二厂的体改办主任，被尹书堂委以企业内部改革的重任。在尹书堂的努力下，企 业又恢复了正常的生产经营，但经济效益不好，国有企业人员多、负担重、效率低的问题依然十分严重。

　　1996年，合肥市成为国家第二批优化资本结构试点城市，无线电二厂也被纳入政策性破产的企业之一。2亿多元 的债务随着破产消解于无形之中，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债 务锁链，有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”。

　　“重组后的黄山电子投资1000多万元做了两件事——盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。”尹书堂说，“ 我当时动了脑子采取招标方式，全国20多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平， 长虹，康佳都对这条线感兴趣。”这两件事使“黄山电子”这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。

　　尽管采取了诸多措施，但没有彻底的变革，企业还是无法挽救。1997年，新成立的黄山电子又亏损4982万元 ，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。企业内部管理失控，人心涣散，各分厂已陷入停产和半停产状态。当时合肥 市领导形象地比喻说，无线电二厂就像“日晒下的冰棒越化越少，快剩下一根木棍了”。

　　“不求所有，但求所在”

　　合肥市拯救无线电二厂几度失败，使领导层逐渐认识到，必须引进外面有实力的知名企业来收购，才能有彻底的改变 。

　　此时，深圳康佳正想在安徽建立彩电生产基地，拓展安徽市场。在了解到无线电二厂的情况后，康佳集团董事局主席 任克雷亲自上门谈收购，由于当时还没有净资产评估，如何重组仅靠双方讨价还价。虽然双方都有并购意愿，但谈判最终没有 成功。随后康佳便把目标换为滁州电视机厂，并顺利收购成功。在合肥市的国企改革大会上，无线电二厂因为丧失此次大好机 会而受到点名批评：“抱着金娃娃舍不得放”。

　　1997年，合肥市国企改革大规模展开。时任副市长的车俊带队到武汉和杭州等地考察学习，并且专门把武汉的副 市长张代重请到合肥来作国企改革的报告，组织全市所有的国有企业干部职工都收听。“张代重的报告在当时引起了很大震动 。”原合肥市体改办副主任戴长淮回忆说，随后合肥市掀起了一场以所有制结构和资产重组为主要内容的思想解放大讨论。

　　在大讨论中，车俊明确提出了“不求所有，但求所在”的国企改革思路：企业的所有权是否属于政府并不重要，关键 是企业是不是在合肥，能不能给合肥提供就业机会和税收。在操作上实施“三明”工作法：着眼于整体搞活，决策者要高明； 舍得闲置资产被别人盘活，主管部门要开明；不怕改换门庭变牌子，企业职工要聪明。其中，政策的关键就是“低门坎”。

　　在这样的理念指导之下，合肥市推出了一批老国有企业，改革步伐徒然加快。经过康佳重组失败的教训后，尹书堂开 始主动出击，到四川长虹、青岛海信等知名家电企业洽谈收购。在了解到中国家电第一特大型企业海尔，意欲进军黑色家电之 后，车俊又亲自出马，两次率团到海尔洽谈，随后又邀请张瑞敏到合肥考察。

　　合肥市开出的条件低得让当时的人们难以置信：只要企业还在合肥，并接受原来的2500名职工，合肥市就把黄山 电子无偿让给海尔，而且黄山电子的3600万银行贷款由市财政承担下来。

　　在当时“诸侯经济”盛行的时代，“不求所有，但求所在”的理念已经是很大的突破，而且合肥又是将国有企业送给 海尔，这让当时很多人接受不了。但合肥市领导层的眼光超前：只有这样才能避开棘手的失业问题，将来增加的税收还贷款绰 绰有余，失去了企业所有权，得到的却是真正的实惠。

　　“我们把这种模式叫‘不求所有，但求所在’，只要有利于盘活存量资产，有利于企业发展和职工安置，就可以这样 搞——不分行业，不分区域，不分行政管辖和所有制。”改革的主导者车俊说。

　　海尔吃“鱼”

　　1998年，海尔整体兼并后第一年的彩电产量，便从原来的不到5万台一下猛增至40万台。这些兼并后迅速复活 的企业，被张瑞敏形象地比喻成“休克鱼”。他认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化它就会活起来。”但“吃鱼”的过 程却没有这么简单。

　　1997年12月31日，在海尔正式接管无线电二厂的仪式上，原厂领导班子人人神情悲痛。对于企业来说，那天 是转折点，但对于个人来说却是前途未卜。

　　海尔总部派来事业部部长孙群利等4个人，组成了临时指挥部，成为黄山电子新的领导班子。原来的11个领导成员 中只留下最年轻的一个，其余都陆续淘汰掉了。

　　第一个被淘汰的就是厂长尹书堂。成立指挥部后厂里的大小事务均由指挥部开会决定。于是尹书堂就请了病假，最后 不得不黯然离开无线电二厂。为挽救无线电二厂而费尽心血的尹书堂，也成为这场改革中的悲情人物。

　　海尔对于改制后的合肥海尔管理特别严格，干部稍有过错动辄被免职，员工每天工作10多个小时。合肥海尔还给员 工订了一系列法则，如在厂里抽烟第一次逮到罚款，第二次开除；进厂的人就不能出厂；只要查到除《海尔报》外的任何报纸 、杂志、扑克牌等，就要接受处罚；办公室抽屉不准锁，保卫处经常查，只要发现有私人物品，就要罚款等等。罚款的项目总 共多达200多条。

　　这种异常严格的管理，在海尔也许早习以为常，但对于长期处于计划经济体制下吃惯“大锅饭”的人来说，其接受过 程之痛苦可想而知。

　　1998年5月，指挥部突然出台规定，除技术人员签订5年期合同外，其余人员一律签订1年的劳动合同。这使长 期在计划经济条件下过来的部分员工不理解，以为一纸通知就免掉了的国有企业职工身份，于是引起了职工们的愤怒。6月2 日，趁海尔的人回总部开会的时机，原无线电二厂的几百名职工上街游行。

　　现在看来，在改制的风波中，劳动合同问题只是导火索，真正的深层原因还是新旧观念、新旧体制激烈碰撞的结果。

　　“不是你愿不愿干的问题，而是我让不让你干的问题”，张瑞敏下令无限期停产整顿。合肥市政府则明确表态支持海 尔的管理，宣布上街行为是违法的，并处理了一批带头闹事的人。

　　事件很快平息下去，几天之后，合肥海尔便恢复正常生产运营。事件过后，一批中层干部相继离开了曾经辉煌一时的 无线电二厂，如今这些人大部分都成为企业的骨干精英。徐松林现为丰原集团的董事和子公司丰原化工的董事长，许辉等人则 白手起家创办了辉达房产，现已发展为大型的房产业集团。

　　无论离开的人还是留下的人，都发自内心地佩服海尔行之有效的管理。“海尔当年的管理虽有点矫枉过正，但国有企 业只有像那样管，才能搞好。”徐松林告诉《决策》，离开无线电二厂的人，都或多或少地把海尔先进的管理理念和模式，带 到新的企业和单位去，海尔文化影响了一批企业家。

　　无线电二厂的改革不仅给合肥带来了海尔文化，还引来了合肥海尔工业园这个年产值过百亿的“金凤凰”。在海尔的 集聚效应下，国内家电业巨头纷纷落户合肥，合肥家电行业重新崛起指日可待。当年“不求所有，但求所在”的改革成功，终 于被历史所证明，其改革的思想与勇气也影响深远。-