孙建一

　　作为中国改革开放的窗口，深圳精神可以概括为12个字:解放思想、勇于探索、求实包容。

　　深圳人实事求是，以实践为检验真理的唯一标准，对改革过程中、发展中的错误和问题给予巨大包容，使改革落到实处。

　　实践创新精神几乎必然是会遭遇挫折的，但正是这种挫折使企业更快成长，并成为企业成长过程中的宝贵经验和财富。

　　———孙建一

　　■人物素描

　　南下寻梦的老孙头

　　同当年众多南下寻梦的年轻人一样，已近中年的孙建一也赌了一把。代价是放弃正局级职务，放弃人民银行、武汉人保等国企多达10余种的社会职务，来平安从业务员做起。

　　37岁放弃稳定的工作南下，这不像那些机会成本为零的年轻打工仔。孙建一敢这样铤而走险，恐怕是身上“不安分”的基因使然:“我不喜欢那种生活与工作，很多东西被限制在一个框框内。”

　　平安1988年才成立，只是一个不起眼的小公司，但由于是在蛇口成立，而当时蛇口这个“改革试管”在全国的影响非常大。孙建一决定南下，正是冲着深圳和蛇口两块招牌而来。

　　来到蛇口，一个时代的波澜壮阔在孙建一面前展现。离职那年，他是保险业最年轻的正局级干部，在内地习惯被叫“小孙”的他，一到深圳这座城市，马上被改叫成“老孙”。“叫‘老孙’还嫌嫩，后面加了个‘头’———‘老孙头’，(我)索性倚老卖老。特区确实是一个‘用武之地’，可尽量施展才能的地方太多了。”

　　据他回忆，那个年代中国只有人保一家保险公司，普通大众对保险知之甚少。业务员出去展业，向别人解释平安保险是什么，常常要磨破嘴皮子。记得有一位公安局长问平安业务员:“平安保险?干啥的?国家有一家保险公司就行了，干嘛还要设一家?一个城市能有两个公安局吗?”在基层的工作经验让孙感觉到，平安就像一只野生的兔子，没有背景，因此生命力特别强，特别适合在竞争环境中生存发展。

　　“不安分”也是平安的基因。平安没有被执照上“仅限于”3个字限制在特区，而是走出蛇口，走出深圳，走出中国。从一个地方性小保险公司到全国性的综合金融集团，在金融界，平安每走一步都是在试吃螃蟹。

　　对于金融创新，2006年孙建一在一次颁奖典礼上对媒体讲过一番话，诚恳地袒露了他的心声:“中国金融企业的创新，一般都是对现行法律和规则的突破，这种创新难度非常大。我们要去争取同监管部门、政府部门一起突破，才能使金融企业获得一点点发展。所以，平安所做的事情往往是创新超前的。20年，创新为平安带来了超越式发展，也让平安经历了种种磨砺。但毋庸置疑的是，创新是平安永远的基因，也是企业成长的活力所在。平安希望得到社会方方面面的理解和支持。大家要支持平安，因为平安需要建立同国际大金融品牌抗衡的能力，有了这种能力，我们才能更多地承担一个企业公民应尽的社会责任。”

　　上嘴唇窄小而紧闭，表示孙建一是个谨慎和精明的人。在媒体和大众面前，孙建一和大多数上世纪50年代生人一样，习惯严肃，不苟言笑。这些年，由于身居要职，一句话的差错可能会影响到整个公司，孙建一愈发低调而务实。但这个务实的人，也会在理性中透出一丝感性:“我爱平安，尽管创业艰难，但看到平安的壮大，感到这里有我出的汗而欣慰。”

　　■对话录

　　30年:平安与深圳

　　对于深圳，我和平安都是深深感恩的。没有深圳和改革开放，就没有中国平安、没有这20年的创业之路。深圳精神存在于平安的基因中。

　　记者(以下简称“记”):平安20周年庆恰逢改革开放30周年。平安从当初的地方性保险公司发展成为今天的国际性综合金融集团，是深圳变迁的参与者之一，作为创业初期加入平安的元老，您对于这座城市有什么特殊的感情?

　　孙建一(以下简称“孙”):对于深圳，我和平安都是深深感恩的。没有深圳和改革开放，就没有中国平安、没有这20年的创业之路。深圳精神存在于平安的基因中。

　　记:您说的“深圳精神”是指什么?

　　孙:我认为，作为中国改革开放的窗口，深圳精神可以概括为12个字:解放思想、勇于探索、求实包容。解放思想是核心。深圳人从不墨守成规，敢想敢干，敢为人先。深圳特区史，就是一部不断解放思想的发展史。

　　勇于探索是行动。深圳人鼓励尝试、敢于突破。深圳企业独具创新精神

　　求实包容是态度。深圳人实事求是，以实践为检验真理的唯一标准，对改革过程中、发展中的错误和问题给予巨大包容，使改革落到实处。

　　对中国的改革开放来说，深圳是一个具有象征意义的符号，这28年，深圳在金融、IT等行业涌现出了一批优秀企业，在自主品牌、知识产权等方面已比较具有国际竞争力。

　　在建设特区的28年期间，“深圳速度”已经成为人们的一个惯常用语。中国平安发源于深圳，成长于深圳，继承了“深圳基因”。在1998年，改革开放20周年的时候，平安董事长马明哲写了一篇题为《蛇口精神永励平安》的文章，意思就是深圳蛇口是改革开放的缩影，这种精神永远激励着平安。

　　20年:创新与挫折

　　平安的出现本身是一种创新，一种政策性的突破。平安之所以能快速发展，得益于国家的改革开放政策和特区的改革开放环境。深圳能涌现出一批中国优秀的企业是有必然因素的。

　　记:20年前，中国只有人保一家国有保险公司，平安是以打破垄断的面貌诞生的，是体制内的一个异数。你们是怎么通关的?

　　孙:平安的申办之路走了3年，其间有关部门总是以“建议很好，但目前的法规环境，再保条件尚不成熟”为由驳回申请。直到1988年，国务委员兼中国人民银行行长陈慕华、常务副行长刘鸿儒正式签发了批文，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司分别出资49%和51%，合资成立“平安保险公司”。陈慕华还特意通过人民银行金管司副司长夏利平转达了她对平安的一点希望:“希望把平安保险办成改革的产物，而不是改革的对象。”用时任平安名誉董事长刘鸿儒的话说就是:成立平安保险公司是为了试验一个以企业股东为主体的、独立的、股份制的、现代化的、能够真正独立自主经营的保险公司，给企业改革树立一个样板，走一条新的路子。可以说，平安是以体制创新的身份诞生的。

　　记:平安在草创期遭遇过哪些障碍?

　　孙:障碍很多。由于区域限制，起初平安只能委托同业设在各地的机构做理赔检验代理，由于平安业务的发展，逐步与同业形成了竞争态势，同业决定全面取消与平安的代理合作。在形势逼迫下，平安不得不向监管部门提出申请，请求在国内部分沿海城市设立代表处。经过努力，后来人行批准了报告，同意平安先在海南设立分公司。

　　1989年，平安董事会提出要立足深圳，辐射全国。国家体改委、人民银行对平安调研之后，下了结论:“平安实行的是一种新型的保险企业运作体制，有条件向全国发展。”中国人民银行总行副行长刘鸿儒还坚决地说:“你们要走的路是真正独立自主经营，要给企业改革树立一个样板，走一条新的路子。成立平安就是为了试验一个以企业股东说话算数的公司。”

　　记:平安突破这些障碍，主要是靠什么?

　　孙:我们从来没有停止创新。比如说当初因为同业取消了同平安的合作，我们受到各种限制而遭受损失的时候，平安创新思路，以此为契机向当局提出到外省设立代表处，于是走出了困境。这类事情发生得很多。

　　平安从设立之初的13人、仅开展财险业务、总资产5312万元，发展到目前拥有30余万名寿险营销员及超过7万名正式雇员，业务范围涵盖寿险、产险、信托、证券、银行等多个金融领域的综合金融服务集团，资产规模超过6000亿元，这些成就都是靠持续不断的创新得来的。概括来看，平安发展中的创新有多方面。

　　首先，管理机制的创新。平安很早就依照国际惯例建立了全新的管理机制。“干部能上能下，能进能出，工资能高能低”，将晋升和工资以及员工绩效直接挂钩，这在现在看来很普通，但当时却大大激发了员工的热情。很多当初被指“激进”的管理措施，在后来为我们引来了更多专业人才，为平安带进有益的经验和技能。

　　其次，国际化战略创新是很重要的一步。1993年美国摩根投资银行和高盛有限合伙集团以超过每股净资产6倍的价格取得平安13.7%的股份，是平安资本国际化的开始，这不仅是中国金融业发展史上的创新，而平安也迎来了业务高速发展和规模急剧扩张的黄金时代。

　　平安在引进外资股东的同时，同时引入海外军团参与公司管理。比如我们与世界一流的咨询顾问公司麦肯锡的合作，对于平安具有重大意义。

　　作为率先引入海外人才的国内金融机构，近10年来，平安通过国际人才战略，建立了与国际接轨的管理体系。目前，集团及旗下子公司前100名高级管理人员中超过2/3来自海外，同时，我们不断进行着本土人才的国际化培养。

　　再次，综合金融模式及后台创新。2001年保监会下发《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》，为这个结果我们努力了7年。平安熬过了最困难的时期，避免了走人保被分拆的弯路。随着在H股和A股相继上市，平安稳步迈进国际资本市场，综合金融架构完善起来。在后台建设上，从2004年开始平安斥巨资在上海张江建设全国运营管理中心，为平安提供整合的、集中的后台作业和统一的、标准化的服务。

　　记:平安的创新动作很多，争论也很多。从当初引进外资外脑外体，再到后来的一些海外投资，似乎一直是在非议中进行的。

　　孙:是的，平安的出现本身是一种创新，一种政策性的突破。平安之所以能快速发展，得益于国家的改革开放政策和特区的改革开放环境。深圳能涌现出一批中国优秀的企业是有必然因素的，主要体现为积极创新的意识和国际化视野。

　　与大型国有企业相比，平安这类发源于深圳蛇口的企业更有创新精神和冲劲，更有活力，但这样的企业在去走那些别人没走过的路的时候，难免受挫折甚至绕弯，恰恰是这些磨练使这些企业的生命力特别强，自始至终凭借自身的努力去闯，由小到大，稳扎稳打。所以说实践创新精神几乎必然是会遭遇挫折的，但正是这种挫折使这些企业更快成长，并成为企业成长过程中的宝贵经验和财富。

　　记:前进路上也有过一些波折。2002年投连险风波的发生，是平安快速前进中的冲击之一。现在你们怎么看这件事?

　　孙:在这些年投连销售和市场洗礼中，平安积累了丰富的产品、投资和风险控制经验，建立了更为成熟的投资队伍和平台，对客户和市场也有了深入的认识与理解。同时，随着国内市场的成熟，客户对包括投连产品在内的理财产品都有了更深入的了解和认识。

　　去年年底，我们再次推出投连险。这次，我们制定了严格的风险管控体制。销售人员必须经过严格的考试才能拥有销售资格，并保证100%的电话回访以及投保提示书获得客户亲笔签名；管理投资方面，平安投资管理公司拥有长期成熟的风险控制实践，接受沪、港两地交易所的监督；公司还拥有严格的内、外稽核和审计制度，开创了国内金融机构内部信用评估和管理之先河。

　　100年:金融帝国梦

　　平安的长期目标是建成集保险、银行和资产管理为一体的世界领先的综合金融服务集团，三大支柱业务均衡发展，为同一个客户提供多种产品、多种服务。持续地获得稳定的利润增长，向股东提供稳定回报。

　　记:平安目前形成了集团控股管理9家子公司的集团管控模式。这种管控模式，是平安在最快发展和政策监管之间找到的平衡点吗?

　　孙:公司重组为保险控股公司，进一步落实了《保险法》关于分业经营的规定。平安确立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的16字方针，是符合今年召开的全国金融工作会议及“国十条”精神、符合监管思路的。

　　在综合性金融控股集团架构下，集团本身不从事具体的经营业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。集团通过上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源，而并不是从子公司攫取资源，有利于发挥整体优势。

　　综合性金融控股集团架构下，集团受保监会监管，专业子公司受相应监管机构和集团公司双重监管，有利于风险防范。多年的业绩证明了这种架构是有效的。

　　记:保险、银行、资产管理是平安大金融的三大支柱，这三大支柱在平安的战略布局上地位如何?

　　孙:目前中国的客户趋向于选择一个能快速便捷地提供多种金融服务的可信赖品牌。因此综合金融是市场的需求、客户的需求，它也有利于在竞争激烈的情况下增强集团的综合赢利能力。

　　我们的目标是三大支柱业务均衡发展。平安会凭着强大的后援、产品、渠道和客户平台，在降低成本、控制风险的同时，为客户提供良好的服务，赢取在金融服务领域的巨大增长机会。未来中国的养老保险、健康保险以及银行业务也会为平安的长期股东作出回报。

　　记:交叉销售是平安发展金控集团重要的理由。目前三大支柱产业在交叉合作上进行得怎样?有没有达到预期目标?

　　孙:交叉销售是实现平安综合金融集团经营战略重要目标的关键，也是凸现综合性金融集团最大化销售渠道共享及客户资源共享优势的途径。集团对下属各子公司的高比例控股的架构，形成了平安统一的文化和沟通平台，这些为实现综合金融这一优势，保证内部资源高效整合、协同效应得到最大发挥奠定了坚实的体制基础。

　　目前，公司已开拓了产险、年金、信托、信用卡等多项产品的交叉销售，其中，部分业务线已初具规模，并积累了一定的成功经验。

　　记:有没有相关的数据?

　　孙:以财产保险的交叉销售为例，2003年至2008年，公司产险通过寿险交叉销售的业务由4.43亿元增长至28.34亿元，4年增长了近6.4倍。今年1—6月完成财产保险的交叉销售20.47亿元，同比增长43.3%。同时，财产保险交叉销售业务占总财产险业务的比率也由2003年的5.2%提升至今年6月的14%，体现出交叉销售的巨大潜力。

　　按中国会计准则，今年上半年，平安产险业务保费收入的14%、银行业务新增对公存款的9.1%及新增信用卡的55.8%，年金受托业务新增规模的12.5%及投资管理业务新增规模的12.7%均来自交叉销售。可以说，平安交叉销售的潜力已经逐步得到显现。

　　记:在平安集团的第3个“十年计划”里，最关注哪些方面?平安未来有哪些市场机会?

　　孙:平安的长期目标是建成集保险、银行和资产管理为一体的世界领先的综合金融服务集团，三大支柱业务均衡发展，为同一个客户提供多种产品、多种服务。持续地获得稳定的利润增长，向股东提供稳定回报。

　　基于这个目标，公司制定的战略规划是，短期仍以产、寿险业务为主体，持续地贡献利润；中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点；长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。

　　目前，平安发展战略的第二阶段已经起步，第三阶段五大方面的业务也已经开始起步。我相信，随着时间的推移，保险、银行、资产管理三块的业务结构会更加均衡。平安有很清晰的战略规划，平安过去各方面发展指标均高于市场平均水平，未来也很可能会保持在市场平均水平之上。

　　策划王巍陶然统筹陶然本版撰文本报记者潘玉蓉