方光明 海利集团董事长

　　宋郑还 好孩子集团总裁

　　刘 彦 《中国新闻周刊》主笔

　　梁 梅 中国玩具协会秘书长

　　吴长江 雷士照明控股有限公司总裁

　　彭善超 湖北怡莲阳光丝绸纺织公司董事长

　　林寅雄 史克威尔尼克斯中国互动科技有限公司副总经理

　　倪振年 乔丹(中国)有限公司总经理

　　徐希燕 中国社科院副研究员

　　张景宇 《中国经营报》记者

　　主持人：好，谢谢大家的光临，谢谢各位每周日的晚间准时和我们对话。最近这一段时间，相信大家都在关注金融危机。那么事实上金融危机已经给世界经济带来了一定程度的影响，对中国来说，一些对外依存度比较高的企业，比如说长期大量出口的服装、鞋帽、玩具、家电的制造企业，他们的海外定单也在一夜之间减少了不少，给自己企业的生存和发展，都带来了很大的困扰。今天各位在我们的《对话》节目当中将会结识这样的一位企业家，他的企业已经有十六年的OEM的历史，就在大家面对金融危机，感觉到资金链非常紧张的时候，他却一下子拿出了一个多亿，投入到自己的扩大生产当中，真可谓是一掷亿金。他为什么会在这样的情形之下敢做出这样的一个举动呢？难道他真的发现了别人都没有看到的金矿，或者他真的像别人所说的那样头脑发热、失去了理智，答案马上揭晓，来我们掌声请出今天的嘉宾，有请。欢迎您方先生。

　　您一上场就与众不同，带了一个和自己的年龄不太相符的东西上来，这么可爱的玩具带上来是要送给我吗？

　　方光明：这个我还不舍得送你。

　　主持人：还不舍得送呢。

　　方光明：因为这个是我领养的，这个叫恐龙迪迪，我在网上领养的宠物，所以今天不能送你。

　　主持人：看来他带着爱心而来，但是这个礼物背后有什么样的秘密，这是我们想探究的，不过现在大家需要探究的秘密是他是做什么的，因为毕竟这个企业对我们来说比较陌生，有谁能来猜一猜吗？

　　观众：我想方先生可能是生产玩具的吧。

　　主持人：好，谢谢你，来。第二位。

　　观众：他是卖玩具的吧。

　　主持人：是他卖玩具的，好，两个答案了。

　　观众：该不会是养殖宠物的呀。

　　主持人：还有没有，最后一个猜测。

　　观众：生产快乐的。

　　主持人：生产快乐的。现场听到了这么多的猜测，方先生你来揭晓一下谜底，刚才的答案里面有猜对的吗？

　　方光明：其实我觉得每个人都猜对了，首先玩具是我生产的，然后我们现在投入了一个多亿又开发了网络，那么小孩子买了这个玩具以后，通过这个玩具上的密码进入我们的网络，那生成了一个宠物，其次我是给予快乐的，给小孩子快乐。所以它既有玩具，又有网络，又有文化创意，为这么一体的这么一个产业链。

　　主持人：看来我们所有人的答案拼凑到一块，就是方先生所在的企业他们正在做的事情。其实还有很多你想不到的地方，比如说方先生所在的企业，在一年之间他的产能就能扩大十倍，06年的时候，我知道你们的定单是一千万个毛绒玩具的加工对吧，然后到07年的时候，已经到了一个亿，怎么做到的这一点？

　　方光明：其实这个还是靠我美国客人的，他的转型给我带来的收益，就是我们美国客人他做了一个全新的销售模式，从而在美国市场上一下子他的销售量翻了十倍，那么我为他配套玩具的，那我就跟着享福了。

　　主持人：但是你现在看到方先生一下子在金融风暴面前，他都敢于再拿出一个多亿，你凭什么有这样的信心，再扩大自己的生产？

　　方光明：早在07年的上半年，由于看到美国市场这个销售，一下子超过了当时美国的几大玩具巨头，我更加坚定了转型的步伐。

　　解说：全球经济出现衰退现象，出口定单减少，制造业遭遇“寒冬”。一个最低端的毛绒玩具加工企业，为何逆境中销量从一千万快速达到一个亿。25000起家的浙江商人，启动一生中最大的投资，是一场豪赌的游戏还是一场信心的比拼？《对话》邀请人到中年的玩具掌门人和你玩一场玩具闯入互联网的现代游戏。

　　主持人：转型对我们今天的很多企业来说一点都不陌生，面对汹涌而来的金融风暴，我们都在苦苦地寻找转型之道，那我们稍候就要和方先生慢慢地来感受一下他的整个转型过程。

　　说到转型，我们在之前采访了很多业内的专家，他们告诉我说其实在转型的过程当中，在从中低端到高端转型的过程当中，一般来说你将会碰到四个难以绕过去的坎，如果这四大难关你都可以闯关成功的话，那么你离转型成功也就非常近了，所以我们今天在节目现场特别也设置了这样的一个闯关游戏。方先生有没有信心？

　　方光明：我觉得你说的闯关，实际上我开发的游戏里面，就是每一个学习的知识点，都是以闯关的形式，所以你说闯关，我应该说很拿手，没有问题。

　　主持人：原来是正中下怀，好了那既然你这么拿手，我们就在接下来的闯关游戏当中，看一看你在转型的过程当中究竟是有真功夫还是你的运气好。来，掌声请坐。

　　方光明：谢谢。

　　主持人：好，我们今天的闯关游戏即将正式开始。游戏的规则非常简单，在我们设定的四个关卡当中，我们都有一些守关者，他们会给你出一系列的难题，到底你能不能过关，待会我们现场会有一个特殊的方式来界定你是否可以顺利通关，只有通关成功者才能继续往下走。今天到底我们给方光明先生设置了什么样的四个关卡，他们现在的守关者已经做好了准备，来，各位请亮牌，让我们一块来看一看答案。资金关、方式关、时机关还有环境关。今天我们要选择的第一关究竟是什么，方先生你会选择哪一关？

　　方光明：我看应该是从时机关吧。

　　主持人：时机，为什么你会做这个选择？

　　方光明：因为任何事情，时机把握是最重要的。

　　主持人：所谓天时地利人和，我们把天时摆在了第一位。但是第一关难度系数究竟有多大，咱们一块看一看。

　　(小片)

　　天时地利人和，既是天时，怎能被凡人抓到。

　　主持人：后面显示的难度系数是两颗星。认识一下时机关三位守关者。

　　守关者：我们是你未来的竞争对手。

　　方光明：你好。

　　主持人：为什么面对竞争对手，你会说你好？

　　方光明：因为我觉得有竞争才有发展，所以今天来了这么多的竞争对手，我觉得对我某种方面可能还是启发，可以借鉴，所以我觉得很高兴。

　　主持人：好，那我们三位守关者，我们要听听你们会出什么样的问题？

　　贺梦凡 宏梦卡通集团董事长：为什么刚好选择在这个时机闯关，这个转型应该是你思考已久的，为什么刚好选择在这个时候呢？

　　方光明：应该说这个转型的时机，就是在去年上半年，我当时就是美国的客人，他们通过三年的努力，他一下子从美国市场上一个中间的这么一个量的销售商，一下子超过了美国三大的玩具巨头的毛绒玩具销售量。第二个启发是美泰(招回事件)对我的打击很大，这么大的一个企业，而且我觉得玩具有些事情都是在国外的设计上或者国外的原因造成的这种局面上，造成了我们企业的压力，但是没有任何理由你就关门，所以这两个因素，引起了我的强烈的要转型的这么一个想法。实际上我转型不是说因为美国金融危机开始了我转型了，而是我是去年的上半年就开始转型的。

　　宋郑还 好孩子集团总裁：

　　我想请问方总，您不觉得这个时候，您这样子的转型稍微有点晚了吗，而且现在你的竞争对手，捕捉商机的能力都是非常的强。

　　方光明：其实我在98年的时候，玩具处于最差的时候，已经转过型，做过内销玩具，而且我当时走的什么，是做传统路线，就是普通的销售模式，把玩具做好拿到店里去卖，这种模式，所以是失败的。那么这次的模式，我们实际上有两个先决条件，一个就是说我的网络，我们第二个中国经过这么几十年的改革开放，整个老百姓的手上钱多了。而且现在国家刚好在鼓励内需，发展内销，这块也是我觉得时机很好。

　　主持人：究竟他的这一关可不可以过，我们会用一种特殊的方式看看你是否守关成功，他们手上有支票，支票是用来购买经验的，所以我们来看看他们出示的支票到底数额有多少，就能证明你的这番时机的选择理论是不是说服了他们。来。每个方阵手上现在有两万元，你也可以选择五千，可以选择一千，不能突破两万就是了，如果您的数值越高，代表您更容易跨过这个关。

　　来，我们首先来看我们主力守关的这个团队，您的竞争者的团队，他们出示的支票是两万元整。来。不错，旁边的这个方阵，两万元整。这儿开始有点少了，一万元整。对不起，最后一个支票最少，五千元整。

　　字幕提示：

　　一个守关队伍上来就报出极低的价格

　　方光明转型的时机能被人认同吗？

　　主持人：我们特别想听一听最后这个五千元支票的所有者，您跟我们讲讲理由，和前面相比，你给出的支票金额少了很多。

　　刘彦 《中国新闻周刊》主笔：

　　首先很抱歉，方总这么宝贵的个人经验跟我们分享，我才给了五千元。首先我觉得你对时机的选择是一种被动的跟随。首先你有讲过，说是美国的客人他是采取了这种模式，而你是模仿性的一种竞争。其二，在我听起来，我觉得你对这个时机的选择，似乎跟外部的环境无关，因为外部的金融危机的冲击，似乎跟你的转型是脱节的，就是说不管是有没有金融危机的存在，你企业自身的转型都是要发生的，因此这个时机的选择更多的来源于你对你自己企业转型的条件的判断，而不是出于对外部环境的一种应变。所以我给了很谨慎保守的数字。

　　方光明：感谢，不管多还是少，还是五千了。

　　主持人：尤其在金融危机来临的“冬天”。

　　方光明：我想企业的转型倒不要说一定是被动还是主动的，而是我看到我国外的这种模式，引起了这么大的轰动，引起了这么大的发展，所以我想转型。但是转型的模式不是复制，而是创新。这个我可以跟大家说，完全是创新。

　　宋郑还：方总，其实特别是在我们中国这样子一个国情，实际上加工企业他还是有很强的竞争力，他还有很长一段时间可以发展。

　　主持人：您的意思是不必在现在。

　　宋郑还：不必说一定要说转型，好像转型是作为一个企业家必须要做的事，我觉得这个说法不一定是合适的。

　　方光明：我觉得你说的部分是正确的，就是传统企业他有传统企业的生命，不是说每一个企业都要创新、都要转型，实际上创新，一个企业创新是创新，一百个企业就不是创新了，但是我觉得肯定有这么一帮企业，你要时刻保持着跟市场接轨、社会接轨。

　　主持人：现在有出两万支票的，有出一万的，你愿意先听哪一个？

　　方光明：从这里开始吧。

　　主持人：还是选择钱多的。来，为什么给出了两万元来购买刚才的经验？

　　魏鹏举 中央财经大学文化创意研究所执行院长：从实际的角度来看，我觉得我们这位企业家无疑是非常成功的，他一开始选择在美国来进行他的升级是非常合适的，因为价值链的竞争日益上游化。所谓上游化，就是随着经济的发展，在制造环节和营销环节，其实他的利润日益被摊薄，就是普通的制造环节。而最核心的竞争日益向创新、创意，向上游转移。所以他和消费环境有关。那么中国目前的消费环境已经到了允许他进行这样一种升级和转型的时候了。

　　梁梅 中国玩具协会秘书长：

　　我作为玩具协会，行业协会代表来讲，我觉得是非常合适的。现在国际的形势不好，金融危机，出口或多或少都有影响，那么我们现在从国际市场面向国内市场，这是一个非常好的时机。

　　主持人：还有一个守关团队他们给出的是一万元的基金，来，听一听你的理由。

　　吴长江 雷士照明控股有限公司总裁：

　　我的感受的体会，就是转型其实不分时间，一定要在最好的时候要转型，在最差的情况下要转向。我是这样认为。

　　彭善超 湖北怡莲阳光丝绸纺织公司董事长：

　　我们感觉方总尽管是在去年就开始转型了，但是应该说在国内用这一种网络模式来销售，跟现在的我们当下的金融危机带来的消费信心的这种指数减弱，这还是有一些冲突。为什么？因为你这个时候，你这个时机，到底能不能达到你自己的期望，我们认为这是值得商榷的。所以我们给的分比较保守。

　　主持人：好，各位你们觉得这一关，方先生是否可以过关？还是由主力的守关者，你们来做一个判断。

　　林寅雄 史克威尔尼克斯中国互动科技有限公司副总经理：

　　我们现在说可以了，但是下面的几关，可能我们也会有更尖锐的问题，努力。

　　主持人：好的。第二关，你可以选择一下你要过哪一关？

　　方光明：有了前面这一关，接下来我想选方式关，因为方式关对整个产业的转型是尤为重要，你的方式转得好与不好，直接要取决于你的成败。

　　主持人：那么在这个关口，我们到底有多大的难度系数呢？看一看大屏幕。

　　(小片)

　　这里是全世界企业梦寐以求的核心宝地，一个新的盈利模式是需要天分、敏感，甚至无数次的失败来打造的。你，行吗？

　　主持人：大家看到了难度系数不断地在提高，这次达到了三颗星。

　　吴长江：很多企业也是在转型，但是很多在转型过程中也失败了，不理想，我想问你们采用什么一种方式的转型？你的模式是什么？你怎样转型的？

　　方光明：我的这次转型主要是往两边发展，一方面就是我们从文化、文化创意、网络设计这方面组建了公司，一方面我们在营销团队上我们培养了人才，然后形成了几百人的这么一个销售团队，把两头做强。我想拿这个玩具做比较。我们这次这个玩具，看上去跟普通的毛绒玩具是一模一样的，只不过它耳朵上多了这么一个智慧卡，这个卡，当这个小孩子买了这个玩具以后，通过这个智慧卡的密码，进入到我们投资的这个网站上去以后，它立马变成了他的宠物，那我需要这个小孩子要去做作业，你要去学知识，我们会给你的虚拟的货币。用这个货币去买东西给这个宠物吃，就形成了这么一个产业链。比如说当这个宠物脏了，三天不洗澡，那我们会提醒你，你领养的宠物已经脏了，然后你要帮他洗，从买一块肥皂，到任何一个沐浴露，你都要给它买，然后帮它洗澡，洗得干净，这个宠物也很高兴。用这种模式来吸引小孩子，从而不断地学习，不断地积累虚拟货币，来跟这个宠物一起生活、一起长大。

　　吴长江：我觉得你刚刚讲的，回答的，我不是很满意。我是认为你，这是你自己一厢情愿，你说的是益智的玩具，你这样设计，要小孩你要学习、要玩，你不学习，不给你货币，那么我想问你，你怎么知道他学习没学习，小孩子到外面转一圈说我学习了，回来马上钱就增加了。

　　方光明：所以这个，我们游戏里面专门设计了，一定要学习，没学习，他没钱的，而且一定要学习得正确，你懂了，然后他这关你过了，有钱了。

　　吴长江：那么这个维护成本，这样做了之后，因为整个网络要开发、维护，要保持，其实未来你的成本是非常高，你怎么盈利？

　　方光明：所以这是我们最大的创新，网络我们是不盈利的，我们的盈利就在这个玩具，我们把这个玩具的销售的盈利，部分用到网络建设里面去了。

　　主持人：那这个听起来，这个玩具必须得卖一个天价，吴先生你觉得这个玩具应该卖多少钱你能接受？

　　吴长江：给小孩子买的话，你给我五六十块钱，我会买，超过五十元钱我就不考虑了。

　　主持人：超过五十块钱，我就不考虑了。

　　方光明：那我可以跟你说，这个才三十八块。

　　主持人：你能负担起你所有的成本和运营吗？方先生。

　　方光明：你想我们办任何企业，实际都有一个维护成本，比如说你是设备密集型的企业，他的设备实际上也是三年五年的一个周期，实际你也在不断地维护。那么我们做了这个销售平台，确实要维护，但是我们的盈利点已经计算到这个玩具里面了，我们以前卖给国外的玩具，我们可能最多赚了5%、2%的毛利利润，但是我们现在内销这块，我们这个利润率可能打高一点，所以实际上整个玩具的价格它并没有高。我可以这么说，三十多块的玩具，我还可以赚到30%的利润。

　　倪振年 乔丹(中国)有限公司总经理：

　　十年前我们也是一个OEM制造商，十年前我们成功的转型到品牌运营商，今天我想问方先生，你有没有考虑过，有没有想过内销市场有多大？第二我想问你，就是国内的消费能力与国外的消费能力没法比，我认为，我也觉得你这个玩具卖不出去多少，而且我感觉你这种模式在中国也不一定能行得通。

　　方光明：我举一个例子，我们中国目前的小孩，我们的年龄段，就是大学生以下的将近有三亿八千万，所以这个年龄的小孩已经远远超过了美国这种年龄段的小孩。第二个，我们这个价格，实际上我们这个三十多块，如果这个玩具在美国市场卖的话，那是多少，三十五块美金，那么这样的话，实际就相近七倍到八倍的这么一个价格。所以我们卖三十多块跟美国卖三十几块的美金，实际价格几乎处于平衡。第三点，中国改革开放三十年，现在我们老百姓手里面钱都有钱，而且二三十块、三四十块的这么一个产品，对于一个家长来说根本不是负担。

　　主持人：倪先生，这些理由能够说服你吗？

　　倪振年：你怎么样让你的目标消费群体喜欢你的游戏，才能让他们去购买你这个玩具娃娃的欲望？

　　方光明：喜好玩具是小孩子的天性，所以我们的年龄段是小孩子，玩具上你看这个造型，全世界就买不到第二个这么样的造型，也就是说这个造型是我完全自主知识产权设计出来的，只有这个。然后这个玩具，我们在网游上，我们还设置了一个小孩子可以自己设计的，你把颜色涂鸦上去以后，我们可以专门为你订制的，这种模式在一般的传统行业都是没有的。

　　彭善超：那么我怎么听来听去，你这个模式是复制你美国代理商的模式，完全是一个模仿。那么这个模仿，我有几个担忧，第一个，我担忧你美国的客户内心有什么感受？

　　方光明：去年的上半年，我跟我美国的客人，我看到这个模式好，然后我跟他商量，我们中国有这么多的人，这么多的小孩，你能否把你这个模式拿到中国来，然后中国由我来代理，这是我当时是这么想的。但是后来一了解，中国的法律规定，国外人在中国开互联网是不允许的，那么又不能参股，参股都不行，不能开。所以这样的话，我们自己开始，8月份开始着手自己开始做。你说的模式，其实完全不同，如果真的当时拿他的模式复制到中国来的话，我觉得会没有人买，因为美国的这种小孩子，包括这种学习的环境、消费的环境都是不一样的，他的宠物，美国人国外人小孩子喜欢的外形是比较卡通的，不像我们中国的小孩是比较逼真的，所以玩具又完全不同，所以根本不是复制，而是我得到了国外的灵感，这种模式的灵感来做出这种。迪斯尼的做法，我们现在国内很多企业都在模仿，也就是说他拍了动画片，然后动画片里面的动物很形象很好，然后我们很多的工厂再给他配套做。

　　主持人：您是指贺总他们吗？

　　方光明：贺总应该现在是这样做，就是说那么这样的玩具对他来说是买了玩具以后，他是一个结束，但是我们现在的模式是买了一个玩具是一个开始，所以这两个是根本性的不同。

　　主持人：其实对比他们的做法，你的渠道在哪里，你的品牌在哪里，这个可能是从前你单纯做外销不去考虑的问题，但是你现在必须面对了。

　　方光明：首先我的渠道，我举个例子，我们现在卖到了新华书店，2009年，浙江省新华书店集团2009年的订货大会上，我们这个玩具的摊位成了一个亮点，一百多家的连锁店当天都签订了协议，而且要我们尽快的供货，那这种就是创新模式所带来的这种路子。还有一个，我们在游戏里面设计了关卡，我会增加我的销售量，比如说我们到海洋里面，那你不能带这个恐龙了，海洋里面要什么，购买一个鱼，购买一个鱼才能到海底世界淘宝。