并购高手与《毛泽东选集》

　　任建新曾经著文披露：“在并购经营国有企业过程中，吸收中国传统的文化特别是《毛泽东选集》的哲学思想和观念有时可以产生出意想不到的效果。所以，要取得商业成功并不单取决于你有多少知识，更多是实践经验和世界观培养中所产生的智慧。当年蓝星在国内兼并收购的时候，成功的很主要原因就是眼光放长远，不完全把收购作为一个商业行为，想急切收回投资。所以我当时兼并很多企业时就没有算细账，只要觉得这个技术或行业有前景就可以，之后掌握了技术，可以在中国其他地方扩大市场，从大账上来说并不吃亏。”

　　“搬迁”到北京之后，任建新迅速开始了一连串的扩张与并购。

　　1996年并购江西星火厂是蓝星发展史上的一个关键点，也是一个难点。有机硅，被称作“工业味精”，广泛应用于国防、航空航天、电子电气、石油化工、医药、建筑等领域，是发展尖端科技不可或缺的高技术新材料。当时的江西星火厂虽拥有国内规模独一无二的万吨有机硅装置，但该装置自建成13年来，试车28次均告失败。

　　刚刚搬进北京，任建新甚至没来得及到新办公室办公，便顶着巨大压力匆匆奔赴远在江西的星火化工厂。此次并购星火在蓝星内部遭到了前所未有的反对，人们反对的理由很充分——星火资产规模比蓝星大许多，而且负债率200%，企业早应破产。更重要的是星火地处山沟之中，交通不便，而且还有职工家属超过1万人，这个大包袱蓝星怎么能扛得动？

　　欲破之，必先了解之。虽然任建新执意要并购，但他并不盲目，而是先以工作组组长的身份奔赴江西展开调研。经历一番斗智斗勇的卧底调研后他发现，国家其实在星火有机硅项目中投入了大量的资金，13年间试验开车28次，每一次的开车成本都是近500万，总共花费1.4亿。可惜的是没有一次开车试验能够成功。通过调研他发现，试验无法成功的最重要因素便是没有掌握核心技术。

　　找到了星火厂濒临破产的痼疾后，任建新写信把工厂大部分离开的技术骨干都召了回来，并邀请100多名国外著名化工专家对星火厂有机硅项目的技术、设备、工艺逐项进行诊断，对改造方案进行论证。他还亲自带团赴国外考察、学习与有机硅相关的技术，买回大批与有机硅项目相关的资料供技术人员深入研究。

　　在一系列变革及技术攻关持续5个月后，万吨有机硅生产线试车成功，半年后，有机硅产品下线，蓝星就此成为世界上第六个可以生产万吨有机硅的公司，一度濒临破产的星火工厂在任建新接手的第二年即成功扭亏。现在，这家公司已经成为中国化工新材料领域中最具竞争力的上市公司之一，是中国最大的有机硅、双酚A、特种环氧树脂生产商，其有机硅生产已在世界排名第三位。

　　在这次成功的并购过程中，任建新深深体味到“战略决定战术和战役的成败”的精妙所在，自此更是视《毛泽东选集》为红宝书，用其思想精髓成功化解不少企业内外部的危机。此次并购后蓝星不仅成功进入了化工新材料领域并发展成为行业老大，而且也由此开始寻求以资本为纽带的快速扩张之路。随着化工部的三大困难企业——江西星火化工厂、南通合成材料厂、晨光化工研究院被任建新一一解构重组，2002年，蓝星的总资产已由过去的5亿元猛增至40亿元。

　　自上世纪90年代起，便不断有人劝任建新改制，将他们自己一手打造的企业私有化。但任建新坚持把公司100% 国有，认为蓝星的发展不能违背“兴业报国”的初衷，改制方案也从此被束之高阁。渐渐地，与任建新同时创业的伙伴们先后离开了他。如今这些改革开放早期的下海创业者们虽然都比任建新富有，但任建新的大舞台却是他们没有的。

　　做大事的人都有一个共同的特点，那就是不为眼前的利益所动。这在任建新的身上体现得尤为突出。迄今为止，无论是蓝星，还是中国化工旗下任何一家上市公司里，都没有任建新的个人股份。也就是说，当他离开蓝星、离开中国化工时，他领取的将只有退休金。也正因如此，尽管20年来，他完全独立控制着“中国最具发展潜力的集团公司之一”，但却从未在中国富人榜上出现过。

　　很多人都觉得任建新是一个谜，因为人们想不明白他究竟想要的是什么。

　　新王者与化工新材料领域

　　在任建新的脑海中，大化工的梦想已经做了很多年。他一直梦想能组建中国化工——偌大中国，有中国石油，有中国石化，但却没有中国化工。化工部解散之后化工企业分散各地，加入WTO之后如何与国外企业竞争？2002年春节前后，任建新终于起草了关于组建中国化工的报告上报国家经贸委和中央企业工委。

　　2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为主体，新组建成立的中国化工集团挂牌。任建新出任总经理，成为这一原本分散弱小的产业领域的新王者。在资本市场长袖善舞的任建新又有了新的全球舞台——收购法国安迪苏集团、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司，三大手笔全是100%控股，中国化工在国际市场的作为令人不得不折服。

　　有人曾问：“我国的一些大型央企多少有点垄断的性质，但您常说中国化工是一个完全竞争型企业，依据是什么？”

　　任建新答：“我们从一开始就是靠竞争起家的，不找‘市长’专找‘市场’。有人说，今天的中国全社会都在竞争往高处跑。这没错，但我认为赛跑者有两种人，一种人是背着板凳在跑，在竞争中找制高点也找到了自己的位置；另一种人是只往上跑但自己没有背着板凳，板凳总想让政府帮助他们背，因此他们即使能到达制高点也不会有自己的位置。”

　　2006年，任建新连续完成三项大规模的海外收购，创下了中国企业在海外收购的最高频率。当年1月，蓝星集团耗资4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业法国安迪苏集团100%股权。蛋氨酸是动物饲料中非常重要的一种添加剂，国内一直没有生产技术，蓝星的收购不仅填补了国内的技术空白，而且也将法国安迪苏带入快速发展的轨道。4月，蓝星收购澳大利亚凯诺斯公司。凯诺斯公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商,年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70%以上。通过这次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。10月，蓝星又与法国罗地亚集团在北京签署了全资收购后者有机硅及硫化物业务项目的协议。凭借此次收购，蓝星集团将有机硅单体的生产能力提升至每年42万吨，跃居世界第三大有机硅单体制造商。

　　对于海外收购，任建新除了保持惯有的冷静和低调外，还有他自己的一套整合逻辑——买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高。收购安迪苏1年后，他就撤换了原来年薪700万欧元的CEO。他对此举的解释是——这不仅能减少薪资成本，更重要的是还能够向高傲的法国人传达这样的信息：“我能免他”。事实证明收购后的安迪苏每年增长都能超过 20%，这让法国人也十分惊讶。

　　尽管任建新对并购过来的企业在管理上决不手软，但他同时也很重视与并购国间的文化融合，他的理念是：我们去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。他告诫下属要将心比心，多想想被收购企业的法国员工的心理感受。去年任建新到安迪苏公司视察后，从地摊上买了40幅梵高等西方画家名作的仿制品，扛回来挂到了中国化工集团总部的餐厅和茶室，每当法国员工到总公司来的时候，他就带他们去参观，表示对其文化的尊重。

　　2007年8月的一天，在中国化工集团大厦9层会议室里，一场艰难的谈判正在进行。会议桌的一侧坐着任建新等蓝星集团的代表；对面则是美国私募股权基金黑石集团高级经理陈楚、高级执行董事Ben.Jenkins和不久前担任其中国区主席的香港特别行政区前财政司司长梁锦松。谈判从早上8点一直持续到晚上8点，除了中午两个小时的用餐时间，双方一直在不停争论、报价、计算，每个人的脑力都在这场战斗中用到极限。最后任建新站起身来，走到黑板前一擦，改了下数字，然后把手伸向黑石：“成交了！”但是对方并没有马上伸手，愣了好一会儿陈楚才握住任建新的手。

　　尽管有些不甘，但黑石最终还是认可了任建新提出的交易价。这就是随后向外界公布的轰动一时的黑石注资蓝星的交易案。梁锦松和黑石亚太私募股权基金负责人张昆也依约成为蓝星集团的董事会成员。

　　对于为何牵手黑石基金的疑问，任建新的回答是：希望借助外部战略投资者来改变蓝星的治理结构。在他看来，虽然现在许多员工都是跟他打拼多年的“老战士”，但是靠朴素感情来保障这个企业是不够的，必须要有制度，最重要的就是产权制度明晰，形成多元投资，激励制约有效。

　　任建新始终觉得，市场是检验企业的唯一标准，谁说它好或者坏都没用，就看市场掏不掏钱，“黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买我，说明蓝星非常有价值”。

　　面对全球金融动荡的大环境，任建新的判断是，现在对企业来说确实是一个“冬天”，且时间会比较长。那么，中国化工集团将如何“过冬”呢？任建新的对策是：稳住老客户，开发新客户，尽量减少开支，积极扩大市场，但投资步伐却不会放慢。

　　尽管市场并不景气，甚至整个经济环境还有可能继续下滑，但任建新心里早有打算，“我们的投资肯定不会缩减。大量原材料价格已经下来，所以我们会继续投资。最近，我们在天津就打算投资260亿元，主要生产有机硅、蛋氨酸、TDI 等产品。”任建新所说的这一地区，就是中化集团天津的新材料基地，现已纳入了滨海新区滨海化工区的总体规划之中。

　　任建新小传

　　1958年1月出生，1974年到敦煌插队，1975年回城在化工部兰州化工机械研究院工作，任团委书记。于 1984年借款1万元、带领7名共青团员创办了中国第一家专业清洗公司——中国蓝星清洗公司，开创了中国的现代清洗业。2004年5月，中国化工集团公司在蓝星公司等原化工部直属企业重组基础上组建，任建新担任总经理至今。曾荣获“全国优秀青年企业家”、“全国青年科技实业家”、“全国新长征突击手”、“全国十大新闻人物”、“中国青年十杰”等称号，曾获全国“五一”劳动奖章，为中共十六大代表。