从高层次的公司战略、使命、价值观，到微观的工作流程与记录表格，在新的体系文件中，得以横向衔接、纵向延伸进行系统归结。

　　周庆明表示，深高速变制度为体系，缘于卓越绩效管理模式的导入。卓越绩效管理模式，是美国推行的最新管理思想与管理方式，中国正在参照这一模式，在部分地区开始引入推行。深高速是这套先进的管理体制的积极倡导者和实践者，在以往健全但还有所支离的制度基础上，进行科学的总结与梳理，使之形成体系。

　　为了在企业真正导入卓越管理模式，深高速的管理团队提出了“企业为什么而活着？企业应该怎么样活着？”这两个问题发动全员讨论，企业为中层以上的管理者每人都发了一套《管理使命、责任、实务》（德鲁克的著作），要求大家从研究德鲁克的著作为起点，用理论指导与推动变革的实践。

　　实践证明，深高速这一步骤是有效的。现在，卓越模式在深高速已经不再是原来意义上的“洋模式”，而是依照卓越模式标准建设起来的深高速管理模式。这种独特模式以ＩＳＯ9000标准体系为载体，把标准背后的理论作为灵魂，设计并注入到《质量手册》、《程序文件》、《工作文件》之中，与《员工手册》、《公司治理规则》一起，构成了涵盖公司愿景、使命、价值观与基本工作程序、作业文件体系。这个体系，正是深高速的管治能在上市公司中脱颖而出的秘诀。

　　从“以人为本”到“以员工为本”

　　周庆明说，除了管理模式，深高速还有不少“与众不同”的企业理念和文化。比如说，像很多企业一样，以人为本也曾是深高速的口号之一，但今天，这一口号变成了“以员工为本”。表面看好像只是简单的文字改变，实际上，对定义对象范围的收窄，不仅是为了更具操作性，而是它的准确与恰当，使得这一口号被赋予全新涵义。

　　深高速所指的“员工”，是全方位的，是把与公司业务工作链条上所有关联的人员，都视为员工，包括属于承包商管理的建筑工人，为公司打扫卫生的属于清洁公司的保洁员等。对于这些隶属其他相关方的人员，公司也视之为员工，对于他们的工作环境、薪酬保障进行合理的过问和干预。

　　深高速有一个极为自豪的记录：公司成立十余年，完成了上百亿元的项目建设投资，为公司工程项目服务的建筑工人，粗算有数十万人次，但从未发生过拖欠工资现象。之所以有这样的成绩，就是因为深高速推行了严格的欠薪保障制度，在采购施工单位时，不仅明确要求不得拖欠工人薪资，同时还与承包商签订合约，如有欠薪纠纷，公司将从其承包款中扣除。有效的制度机制建立，使“以员工为本”的价值理念最终得以实现。

　　摒弃“利益最大化”追求

　　值得一提的是，随着公司的发展和认识上的不断修正，深高速摒弃了以往的“利益最大化”追求。“让社会运输效率更高，让公司创造财富能力更强，让员工有成就并健康快乐”。周庆明说，深高速新的价值观，使公司的管理思想、管理方式，向着社会责任、股东及相关方回报、员工成就这三者和谐协调发展回归。

　　随着卓越绩效管理模式的导入，深高速还全面树立了以顾客为中心的管理理念。深高速根据顾客满意度调查及其他有关要求，系统梳理了顾客及利益相关方的层次和识别，对他们的需求进行分析，并且将这些需求，贯彻在产品设计、建设、服务的整个过程管理中。目前在中国的公路经营企业中，多数企业是建造与营运管理分离的，鲜有像深高速这样实施全过程监督管理的公路企业。

　　周庆明最后向记者表示，深高速虽然取得一定的成绩，但不会满足和停步，还将持续提升管理水平，真正成为一家“社会运输效率更高，公司创造财富能力更强，员工富有成就并健康快乐！”的企业。