记者：从2月5号您宣布，重新出任联想的董事长以后，您的生活有没有变得繁忙起来？

　　柳传志：应该讲，时间占用得多了，但是考虑问题的力度降低了，就是这个之前，可能力度会更大一点。

　　记者：可能之前想得更多，现在做得更多。

　　柳传志：对，现在主要占时间量占得更满了，主要还是因为要接待媒体的各种访问，这个要花很多时间，但是这些东西，都是因为想得比较成熟了，来回答，时间占得多了，在这个之前做决定之前，可能是时间不那么多，但是要花费很多的心思去想，去沟通，那个力度要大。

　　记者：因为您也提到过，联想就像您的孩子一样，在过去的这几年，您有没有为联想有过着急，担心过？

　　柳传志：一直有。因为联想集团，我们做电脑这块叫联想集团，在国内没有并购以前，有一套比较成熟的打法，或者企业管理的方式，我们叫管理三要素，如何建班子，定战略，带队，在行业里怎么怎么做，应该讲还是比较成熟的，当走到国际市场上以后，整个的商业环境，有了很大的改变，这些东西，对以前的打法它是不适用，是个大的问题。

　　柳传志：因此在当时我们就决定，CEO应该一开始是不能由中国人担任的，担任的话，我们购买的品牌可能都会立不住，杨元庆先生就要担任董事长这个位置，来观察，了解，或者是学习，中国的东西怎么能够跟国外去结合，对杨元庆还有一个更新的考验，就是公司治理结构的问题，在过去，在没有并购以前，这个董事会大股东是单一的，就是联想控股，就是我们这儿，对管理层的支持是很直接的，效率也会很高，但是到了新的公司里面，它是一个国际的董事会，股东就有四个，独立董事也是国际上有一定的地位的人士，他们有自己独立的观点和间接，怎么样能够取得一致的意见，能够支持管理层，这些东西也是对杨元庆来说，也是一门新的课题。

　　记者：其实您一开始设想的，就是让杨元庆来当CEO。

　　柳传志：你说刚一开始？就是刚并购完了？

　　记者：嗯。

　　柳传志：不是，并购完了，在当时我们共同讨论的，一定是一个国际的CEO，因为我们并购了什么东西？我们并购了有一个国际的品牌，这个品牌本身，能不能被承认，我们研究了很长时间，认为像THINKPAD这个品牌，如果是一个中国公司的管理人，高层管理人，包括董事长，董事的话，这个客户能不能承认这个品牌，我们心里没有把握。另外并购进来的一个国际团队，如果这个管理人，这个CEO到董事长，全是中国人的话，他是不是能够很好地配合，肯积极地工作，我们也没有把握。另外当然还有整个的国际环境，商业环境，包括了法律环境，我们都不是很清楚的。因此今天看来，选择一个国际的CEO，依然是一个很明智的选择，但是我们的希望是，把业务做稳定，不断取得成绩的基础上，未来还是希望是一个中国的来做CEO的，因为我们这个公司不仅是一个想取得投资汇报的公司，我们还是想取得管理经验的公司，所以这个也是我们希望要做到的事情。所以刚一开始的时候，是不会请元庆当CEO的。

　　记者：其实我觉得，跟您刚才聊天，是不是让杨元庆来当CEO，是不是你们联想做伟大公司的一个设想？

　　柳传志：一定是，因为我们希望这个公司本身，除了给股东有很好的财务回报以外，还是希望能够有社会贡献的，这社会贡献本身包括了，比如为中国的国家品牌做出贡献，为中国企业向海外进发做出贡献，等等，而要做这些事的人，必须是这个CEO有强烈的事业心，这个不是一般的职业经理人能做到的，他真正地热爱这个公司，才能够做。

　　柳传志：因此从这个角度上讲，应该是像杨元庆这样的人，才更能够担此重任，一般的国际的CEO，他可能是一个职业经理人的心态，他会努力地工作，但是如果有更好的职务的话，他也觉得跳槽也是很正常的，但是像杨元庆这样的人，应该是用心来做这个工作的。

　　记者：其实您刚才提到的这些，让我想到很多中国企业都在挑战，特别是在发展海外业务的过程中。是不是联想也会想在这一轮的金融危机中，如何应对危机，也走出自己的模式，也提供一个样本？

　　柳传志：是的，这个里面走出去的这几条路，都很艰难，海尔的路很艰难，联想的路也不平坦，但是我们还是很有信心走好，是为什么呢？是因为我们在并购以前，我们觉得我们自己懂，懂得怎么做企业，懂得怎么做这个行业，只不过到国外以后，情况变了，万变不离其宗，我觉得我们懂一些比较基本性的东西，比如说怎么样去制定战略，方法，怎么样去带好队伍，形成一个好的企业文化，这些东西尽管环境条件变了，一些根本的东西，我们觉得我们还是了解的。所以有了这个信念，然后再结合国外的事情，我们觉得是很有信心的，尽管这四年有很多的坎坷，尤其现在有很大的风浪，但是这些东西，其实是个必然的结果。

　　柳传志：所以总体来讲在这么大的风浪面前，联想在上个季度亏损了有九千多万美元，听起来绝对数值是个很大的数值了，但是跟我以前所经过的风浪相比，还是不成比例的，是为什么呢？因为目前毕竟联想手里面还有更丰厚的现金流，更丰厚的现金，使得能够在挫折面前，从容地调整队伍，不会有灭顶之灾，还没有到了说在悬崖的程度。记得1996年，香港联想那时候亏损到了1.9亿港币，这个数字比今年小得多，但实际上那是联想的全部，如果我不能找到钱，有贷款，及时解决的话，现金流就会断了，那个危险要比今天实际是要大得多了。当时的时候，有连续应对这样的危机，经过磨练以后，我想我们的心里头就会比较平静，会比较坦然地来冷静地分析问题。

　　记者：我觉得您现在做了一个初步的判断，但是现在我们受到的不光是你们自身管理的问题，还有国际环境的变化，像这种国际的金融危机，各界的分析也不是很确定对于未来，会不会对联想的未来也带来更多的不确定性。

　　柳传志：会，但是从目前国际金融危机来看，为什么在PC行业里面，特别打到联想了呢？实际上跟我们自己的业务结构是有直接关系的。在台湾的宏基，在做欧洲业务的时候，和我们做欧洲业务的时候，客户重点是不一样的，我们因为并购了IBMPC以后，继承了他们的业务，主要是做大企业的客户。而金融危机到来以后，首当其冲的是这些企业受到冲击

　　记者：5年前，就是杨元庆从您手中接过大旗的那一幕，大家都觉得，那一幕充满着象征的意义。我觉得五年前的这种选择，和今天您这个选择，就是您的心境有什么不同吗？

　　柳传志：其实今天的我出来做这个工作，更多的是给杨元庆保驾护航，因为杨元庆他面临着一个新的国际化的董事会，怎么去协调这些关系等等，这个确实不是他的长项，他的长项更多的是做好业务。这个我觉得是我的长项，而且我来做这个工作，董事会的信心都会大增，都会增加，我们中国员工的信心也会增加。

　　对我做这个决定的难处，跟大家想的并不是太一样，大家觉得，可能在做这个决定的时候，我会想到比如我已经功成身退了，这进来以后，万一做得不好以后，我将怎么面对这个局面，其实这个我并没有考虑很多。原因就是，在联想困难的时候，本来就是要我上的时候，只要它走到胜利轨道以后，我才会退。所以真的所谓失败或者是认为不成功的时候，我根本不会退，所以不存在这个问题，我相信不存在就是说所谓失败了以后，我怎么面对。我顶多说，今年还不成功嘛，再来一年，咱不行我再来一年，我会把事情做成的。

　　记者：您也提到信心的问题。您这次出来，您放在第一位考虑的，是提升这个信心的问题吗？

　　柳传志：不仅是信心，信心是一部分，更有一部分是我能够给杨元庆所谓保驾护航，是有真实内容的，比如说他在做一些重要决策的时候，需要投资，或者需要哪些资源，我作为董事长可能更能够理解，在董事会说服其他董事取得一致意见的时候，可能会效率更高一些，这些东西都是很实际有用处的东西，信心非常重要，但是我能提供的可能不仅仅是信心。

　　我和杨元庆加在一起，来配合来做这件事情，我当董事长，他当CEO，应该是联想的一个发展中的战略转折点。

　　我根杨元庆的配合是这样，最早的时候，我是董事长兼CEO，他是事业部的总经理，到后来就变成了我董事长，他是CEO，这是在01年到04年之间，到04年以后，就是他当董事长，别人当CEO，我当董事，是这么一个过程。今天这个情况又变成了我当董事长，他当CEO，好比是01年的时候那时候的事情，但是我想，我跟他配合应该是轻车熟路了，而且也在这次，就是并购以后这四年，他艰难的日子里，互相也加深了很多了解。

　　中国企业到目前，就是形成自己品牌的企业，还不是特别地多，并购的也不是特别地多，相对来说可能还是自己重头建立的品牌的稍微多一点，都没有几个。所以我们是提前在给人家蹚路了，在其他的企业，还是在准备要出动，我想我们把这个目前所经过的各种情况，哪些是必然的，哪些是偶然的，我们自己还要好好地反省，整理复盘，然后会把这些东西和其他企业交流，和大学的管理学院来进行交流。现在还没有到出水见两腿泥的时候，是要到我跟杨元庆合作取得了一定的成绩，站稳了以后，我们可能复盘就会更有结论了

　　记者：您也提到这次只准成功，不准失败，我不知道您眼中的成功是指什么？

　　柳传志：我眼中的成功，就是不仅业务持续发展，能够形成一个良性的东西，而不是偶然的，这个团队有了一个很好的文化基础，有了一个非常有利的班子，就是领导核心，能够制定正确的战略，并且执行，这些东西，这些所谓表面看软的东西，是真正进入到良性状态，或者做得很好，这个是我心中的东西。业务的高绩，即使做得好，如果这些东西没做到的话，那都是暂时的。

　　记者：您一直在说，要把联想做成一个伟大的公司，我不知道这种想法是从您哪一年开始的？

　　柳传志：在并购IBM开始期的时候，我内心在想，为什么要并购做这个事呢，我们要冒这么大风险做这个事呢，实际上它已经脱离了仅仅对财务回报的要求，而在那时候有这个想法，这是到了最近，就是坚决希望要杨元庆上来，中国人上来做这件事情的时候，我想这个想法就是非常地坚定，要不是为了这个目的的话，就真的不必费这么大的难度，主要仅仅是为了财务回报的话，我们可能就会放弃这个当前的做法。所以这个我想越来越坚定，而且这个在公司里面，和杨元庆，和控股的这些同事的认识，就会越来越统一，所以就会把这个事情作为一个联想的愿景提出来，为了实现这个，就决心更大，就更敢吃苦。

　　记者：您的设想是实现这个伟大的公司，是想您和杨元庆这两个人中间实现吗？

　　柳传志：那可不一定，这个事的难度应该是很大的，我可没敢说是这个，我只是希望我做不完的杨元庆接着做，杨元庆也未必能做完，就要再往下做，因为一个伟大的公司，它还是应该有硬指标的，最起码它应该有一个时间的考验，你做得十年做得再大，就垮了，都谈不上，时间是考验，吨位是考验，今天我们的营业额，事实，我们都是500强的最后一位，我们离前面还远着呢，真的能成为有影响的，还差得远呢，是这样。另外那些软的要求，所谓社会贡献，甚至为人类公益作贡献，这东西都很更远，你首先得把自己做稳了，才能谈到那些事情，这都还很遥远。但是有这么一个遥远的方向，我想对我，对杨元庆，对我们联想控股的班子和全体人员，我想都应该是一个动力。我真的没觉得联想已经危险到了要拯救的程度，我觉得远远不到这个状况，因为这个并购本身，就会有大的问题出现，比如说品牌啊，队伍稳定，文化磨合，都会有的，今天只不过这些问题发生了，应该讲，再加上金融危机冲击以后，这个浪花更大而已，离帆船，离在悬崖边上一失脚就要下去，我觉得还是有距离的，而且我们我觉得我们有这个经验，有这个实力来调整它，所以我觉得谈不上拯救的问题。所以我觉得我自己信心还是非常充分的，我觉得我也不是一个很冒然说话的说，说有这个信心本身，如果真做不到的话，它不符合我的原则。我的信心在于哪，就确实是这样，我们懂这个行业，我们懂这个企业，而且我们有一个很高的目标，另外手里面也有相当丰厚的资源，使得我们能做好这件事情。

　　记者：其实我觉得不光是对联想集团，也是对中国整个改革，其实大家也都觉得2009是新的一年，其实我觉得从 2009年开始面临的是一些新的挑战，很多未知的东西，有没有过担心？

　　柳传志：联想跟其他的不同就是，2009年实际上是做到了开始做，或者是中国团队，管理团队，要把他们在中国积累的经验开始实施了，是从这个角度讲，它是一个战略转折，前面是在做准备工作，有了很多的磨难，或者磨练等等，现在开始要，对这个中国所有的企业，它是指外界环境的一个巨大变化，去如何适应，联想是等于除了这以外，增加了一个内容，对外界环境的变化本身，确确实实有可能是坏事变好事。

　　就是这个联想和中国很多企业的领导人，这些创业者，都是写菜谱的人，写菜谱什么意思呢，就是国外的很多企业领导人，他因为企业很多年了，他们从MBA的教程上，从别人的经验上，学会领导企业，这是在一个固定的环境下，而中国的这些企业领导人，他是在一个非常复杂的环境下创业的，环境不断地变化，他们要不断地调整，因此这个菜谱本身它不是学来的，而是自己学着写的

　　记者：我刚才听到您谈到很多伟大的设想，我也很受感染，我想问的最后一个问题，在联想处于这样一个新的起点的时候，可能未来面临的最大的问题，您觉得是什么？需要解决的问题是什么？首要？

　　柳传志：那个其实只要有了一个很好的班子以后，他会对战略进行研究，就是什么时候做什么事情，像联想这样的公司，在什么时候就已经格外地加大技术投入，通过技术来引领这个行业，这个是要到火候的，火候不到的时候，就相对于花了很多的钱，但是主要矛盾不在这儿，那就会出事。所以我觉得有一个，最主要有一个很好的领导集体，这个领导集体本身有这个能力，去制定正确的战略去执行它，这个问题就解决了。