全球奢侈品市场正在出现有史以来最大的一次重心转移，即将销售的重点从欧美转移到亚洲，特别是中国市场。起码有三分之一的品牌，已经或者将在今年取消代理商

　　《瞭望东方周刊》记者姜智鹏 | 上海报道

　　“作为一家‘跨国企业老板’，我唯一不习惯的，就是要不分昼夜地应付全球各地的人。”程文婷调皮地向目瞪口呆的顾客挤了挤眼睛。

　　这是上海淮海西路某购物中心4楼一个十几平方米的“奢侈品专营店”，程文婷是这家店的老板。每年香港奢侈品有较大打折活动的时候，她也会直接去采购新货，在自己的小店出售。

　　2008年下半年，程文婷认识了一个在冰岛的留学生，“她告诉我，冰岛克朗贬值以后，与人民币的汇率差不多是15:1，但奢侈品价格却没有多少上涨，后来，她就成了我的合伙人，负责在冰岛的采购。”

　　后来，程文婷在欧美招纳了十几个这样的合伙人，按照她的话说，这家十几平方米的小店，开始具备了“跨国企业的雏形”。

　　相比之下，徐盛的心情就差多了，2009年上半年，徐盛的主要工作是取消在上海、杭州、广州的3个高档购物中心开设专卖店的合约。徐盛拥有四个国际一线品牌在中国地区的代理权，但明年，其中销量最好的那个品牌的代理权，就不再属于他了，除了抱怨几句“兔死狗烹”外，徐盛还得为如何多争取一些补偿而烦心。

　　奢侈品海外买手的幸福生活

　　程文婷现在做的业务，因为从事的人多，甚至拥有了一个专业的名字——职业买手。

　　“在欧美的outlet(工厂直销中心)里，在国内要卖上万元的一线品牌，最低甚至可以打到3折，”程文婷说，这样的折扣力度，“是我在国内从来没有见到过的。”

　　也是从那时起，上海新开了很多家类似的奢侈品代购店，程文婷说，由于上海的竞争激烈，她正打算在国外再多找一些买手，去二、三线城市开设新店，因为“那里的市场还不成熟”。

　　但实际上，“这波跨国采购中的真正主力，是一些品牌在中国的代理商。”David Lu拥有多个世界一线服装和包具品牌的中国区总代理权。

　　“代理商在欧美、日本等国的outlet中，购买一些同品牌的折扣品，再当作正价产品出售出去。”David Lu告诉本刊记者，这种模式在业内早已是“公开的秘密”。

　　过去几年里，大多数代理商并不愿意这么做，“拿下一个代理权，花费就以千万计，之后在国内开店、打广告等等投资加起来，前两三年的投入也要3000万~5000万，之后才能开始赚钱，而一旦以折扣品充正品，被品牌商发现了收回代理权的话，那绝对是得不偿失。”

　　只有在代理权合约即将到期，而品牌拥有者又不愿意续约的情况下，代理商才有可能采用这种做法，“但很多人顾及到业内的名声，也不大会这么做，”David Lu说，因此，在奢侈品进入中国的十几年时间里，虽然屡屡听说，但“规模都很小，而且是一些非主流的品牌，品牌商自身也不够强势”。

　　但现在，类似的传言却越来越多，“甚至传说在上海人民广场商圈一个意大利服装品牌专卖店里，超过一半货其实都是折扣品。”徐盛说，出现这样的局面，是因为“代理商也没办法了”。

　　实际上，全球奢侈品销售市场的重点正在从欧美转移到亚洲，特别是中国市场。在这个过程中，“曾经为品牌商立下过汗马功劳的代理商群体，却很可能成为这波战略转移中唯一的牺牲品”，徐盛显得有些悲观。

　　奢侈品销售重心大转移

　　这场奢侈品重心大转移最重要的动力，就是传统的欧美奢侈品消费市场正大幅萎缩。

　　2009年3月，美国国际购物中心协会(ICSC)发布报告称，2月份美国奢侈品零售商同店销售额下降了19.2%，比整个零售业降幅高19.1%，而自2008年6月以来，奢侈品销售就一直是零售业绩最差的板块。

　　2008年美国奢侈品销售额下降了8.3%。ICSC预测，2009年销售额还将下降15%，美国市场顾问公司Bain&Company则预测，2009年，奢侈品在欧洲及日本市场的销售额也会下滑10%。美国、欧洲及日本市场的销售占全球奢侈品销售总值的 80%。

　　具体到品牌商，2008年第三季度，法国巴黎春天集团(PPR)销售额同比下降了12%；美国Coach公司利润下跌29.3%;意大利ITHolding集团则在2009年2月发出警告称，可能被迫申请破产保护。

　　“2009年2月，我在第五大道看到，奢侈品普遍5折以下销售，4折的新款皮包堆在柜台上，大家像买白菜一样挑选，麦迪逊大道起码有30多家店铺是空置或者正打算搬空的，到处是招租的广告，”David Lu说，他在麦迪逊大道上去找自己拥有中国代理权的品牌，却发现这家店已经搬到了旁边一条街，因为租金更便宜，“以前，大家是挤破头都要在这里开店，因为这代表了你一线品牌的身份。”

　　只有中国市场维持了增长。高盛不久前的一份报告称，2008年，中国的奢侈品消费额的年增长率在20%左右，到2015年，其年增长率将约为10%，届时，中国的奢侈品消费总额有望超过115亿美元，成为世界第一奢侈品消费国，约占全球消费总额的29%。

　　体面地等死

　　但随之而来的品牌商营销战略调整，无论是在中国收回代理权，还是发展outlet渠道，对代理商来说都是坏消息。

　　“最要命的是，品牌商放宽了打折销售的频率限制，并加强了对outlet渠道的开拓。”David Lu说，对很多正价代理商来说，这简直就是“体面地等死”。

　　“大部分欧美奢侈品在欧美总销售额的60%左右是靠正价店销售实现的，剩下的40%左右的产品都是在outlet里销售，”David Lu说，在欧美，消费者将这两个渠道分得很清，知道outlet里的都是基本款，而且是过季或者库存商品，也能接受与正价店大概一倍的价差，但是，“中国的消费者接触奢侈品才十几年的时间，大部分人买奢侈品还是只认一个牌子，所以，对价格就会很敏感。”

　　品牌商其实也意识到了这点，“以前新品上市3个月之内不许打折，现在上市一两个月之后就可以打折了，以加快资金周转”，但这项措施对outlet渠道来说却更有利，“因为他们拿到的货更新，价格更低。”

　　事实的确如此，“欧美品牌商的供货量上升了15%，而价格则下跌了10%。由于品牌商越来越重视资金周转，以前outlet最快只能销售两三个季度前的商品，更多的，还是去年的商品，而现在连当季商品都可以拿到了。” 富克斯控股集团CEO陆强告诉《瞭望东方周刊》。富克斯集团于6年前开出了上海第一家outlet，目前在全国拥有4家outlet和5个奢侈品品牌的代理权。

　　“2005年，我们在上海万体馆的飞洲国际广场店，主要就是销售这些奢侈品折扣商品的”，但是，“所有的折扣商品代理权，都会规定折扣店必须离正价店30公里以上”，由于离徐家汇商圈步行只有10多分钟的路程，所以，随着这些品牌在徐家汇的正价店逐渐开业，陆强的同品牌折扣店“就这样，一家接一家地被挤掉，最后只能开成了普通品牌的折扣店”。后来，陆强只能在上海南汇汇南镇(现属浦东区)建了一个购物村，安置这些被挤得“无处安身”的一线品牌折扣店，“每天从人民广场出发的购物专车，到购物村要开一个多小时”。

　　而如今，陆强正在和6家奢侈品品牌就获得亚洲地区的折扣代理权谈判，“都是他们主动找到我的，原因很简单，因为我们跑量快，能帮他们解决库存，如今奢侈品行业也变成现金为王了”。

　　2个月后，陆强联合欧美outlet企业开办的购物网站也将正式上线，“采用B2C模式，国外的outlet将商品图片放在网上，国内客户在网上订购，商品提供原厂的正式发票，从国外发货到国内只要3天，网站收取10%~15%的手续费，纯利润在7%~8%左右”。

　　由于欧美outlet拿货价格低，只有正价的3折左右，陆强对这种模式寄予厚望，“预计第一年销售额就能有1亿，3年内达到30亿左右”，这相当于陆强届时在国内8家每个都有上万平方米的outlet的全部营业额。   

　　徐盛对此却深觉不安，因为这种模式打破了惯例。

　　原有惯例是：新品上市3个月后允许打折，开始打折后3个月左右，还没卖出去，就列入库存名单，之后就能进入outlet渠道。但现在品牌商放宽打折期限的限制，那正价商品和outlet商品相比最大的优势就没有了。徐盛说，“就连我自己也会想，这一套西装，我只要迟半年就能以半价买来，那现在正价店打8折又有什么意义呢？”

　　正价商品难卖，就意味着库存增加和资金周转周期延长，“原本30天周转一次，现在要60天，那就等于利润减少了一半。”David Lu也把outlet当成了心腹大患。

　　品牌商“鸟尽弓藏”

　　实际上，就算没有outlet业态的挤压，代理商的日子也不会好过。

　　“几天前，我们商场一楼的一家一线品牌专卖店开业了，我们自己贴了2000万装修费，还额外借给代理商2000万流动资金”，龚存辉(化名)是上海静安寺区域一家高档购物中心的招商经理，“前后折腾了1年多”。

　　但他也知道，“现在真的不是开店的好时机，如果不是我们老板最后拍板再借2000万给他们作周转，他们是真的没钱来维持这个店了。”

　　以南京西路一家购物中心一楼一个100平方米的铺面为例，“硬装修成本是每平方米1万~3万元，新店铺货加库存要1600件左右，首次的进货成本就要100万元，请5个营业员，每月工资近4万，租金是保底制，每平方米每天6美元，如果营业额高，还要再给商场提成，”David Lu说，在好的年头，这样的店每个月毛利大概在50万~100万元之间。

　　从2008年下半年至今，“销售额减少了30%，算上库存和资金周转期延长的因素，毛利下降就超过了30%，现在每个月的毛利最多只有30万元，如果再算上广告、举办时尚活动等等花销，不赔就算好了”，这就是现在上海奢侈品新店开业锐减的主要原因。

　　“接下来几个月，大家的日子还会更难过，因为又需拿出一大笔钱去订2010年春夏的货了。”David Lu说，代理商在国内的主流发展模式是，在大城市开5~8家专卖店，以树立品牌形象，然后在二、三线城市发展经销商。“由加盟商自己付房租、装修，我们收加盟费和保证金，再用这笔钱去进货，经销商再来买断货品，我们可以获得20%左右的利润，这部分才是代理商主要的利润来源，专卖店其实不赚钱，现在钱紧了，就更没有人想开了。”

　　由于入行较早，徐盛代理的4个一线品牌，都拥有较大的经销商网络，所以利润相对更高，但这却让他陷入更大的麻烦——正是因为中国市场的表现在该品牌全球市场里是最好的，所以品牌商正打算在明年合同到期后，不再和他续约。

　　“在整个奢侈品利润分配体系中，以服装为例，生产成本不到专卖店正价的2成，代理商以5~5.5折的价格从品牌商处拿货”，David Lu告诉本刊记者，虽然看上去利润丰厚，但由于奢侈品产业在近十几年中才慢慢成熟，所以，“大部分代理商并没有赚多少钱”。

　　“要让一个品牌在国内有基本的知名度，前2年内起码要投入3000万~5000万，但代理商一直还是处于比较弱势的地位，也缺乏维权意识，所以，大部分的代理合约都是5年期的，”徐盛说，在金融危机之前，欧美市场仍是奢侈品牌的业务重心，所以包括他自己在内，很多代理商都没有危机意识。

　　如今，徐盛后悔也来不及了，他手上效益最好的一个意大利服装品牌，“10年前签了一次约，4年前又续了5年，当时根本就没有想到品牌商会绕开我，因为网点资源在我手上”，但不久前，徐盛接到了品牌商的通知，这次合约到期后，品牌商将不再续约。

　　身边很多遇到同样情况的代理商，都将网点资源打包卖给了品牌商，“最近最著名的事件是，美国Coach对中国代理商的零售业务进行收购，听说20多家网点资源，代理商得到了2亿元的补偿。”对于这个不知真假的传言，徐盛充满了期待，“这样的补偿程度，已经不错了，总比一直拖死好。”

　　按照徐盛、David Lu的预测，目前中国类似的代理商在200~300家，“起码有三分之一的品牌，已经或者将在今年取消代理商”。■