三峡总公司创新基因与生俱来
波澜壮阔的长江愈发显出人类的渺小。无论秦皇汉武，唐宗宋祖，历代封建统治者都对长江水患束手无策。
上个世纪，民主革命的先驱孙中山在《建国方略》中首次提出开发三峡水电资源的设想。从此三峡梦想，寄托着几代仁人志士的强国理想。
历经70年的梦想、40年的论证，1994年12月14日，这一举世瞩目的三峡工程正式动工。
2006年5月20日，三峡大坝全线到顶，三峡大坝横空出世。中华民族根治长江水患的百年梦想基本实现。
与三峡工程相生相伴的三峡总公司，作为这一世界奇迹的创造者和见证者，铸造出具有自主知识产权的 “三峡品牌”的技术，开创了大型水电工程建设管理模式，走出了一条中国国有企业差异化发展的道路。
“三峡品牌”技术
面对一系列世界级难题，三峡总公司总经理李永安对记者说，三峡工程吸收和采用了世界上最先进的技术和设备，引进、消化、吸收、再创新，贯穿三峡工程的全过程。至此，形成了具有自主知识产权的“三峡品牌”的技术。
三峡大坝混凝土快速施工技术，是三峡工程集成创新的一个典型范例，是大坝混凝土浇筑的一场工艺革命。
三峡主体工程混凝土总量达2800万立方米，工程量大，工期紧，施工强度高，高峰期持续时间长，质量要求严。经反复咨询论证和研究，确定了以塔带机为主，辅以少量门塔机、缆机的综合混凝土浇筑方案。
在大坝混凝土施工中，首次使用了性能优良的I级粉煤灰和高效减水剂；首创混凝土骨料二次风冷技术，创立了一整套大容量、全方位、全过程的综合混凝土温控生产体系。
三峡工程须浇筑的混凝土强度，远远超过此前全球最大的伊泰普水电站。从1999年—2001年，三峡工程连续3年刷新混凝土浇筑量的世界纪录。如果用已浇筑的混凝土砌一道宽、高各一米的墙，从现场工地到首都北京可以打一个来回。
三峡总公司在国际上选取最先进的70万千瓦水轮发电机组设计、制造厂家，并通过引进、消化、吸收、再创新，形成一系列具备自主知识产权的“三峡品牌”重大水电装备核心技术。
在大型机组国产化战略实施过程中，三峡总公司贯彻国家“技贸结合、技术转让、联合设计、合作生产”方针。
1996年6月，三峡左岸电站14台70万千瓦机组一次性国际招标采购，被誉为世界水电装备技术最高水平展示和较量的“水电奥运”。为确保核心技术转让完全到位，三峡总公司在机组招标文件中明确提出了“三个必须”：投标者必须与中国制造企业联合设计、合作制造；必须向中国制造企业全面转让核心技术，培训中方技术人员；中国制造企业分包份额不低于合同总价的25%，14台机组中的最后2台必须以中国企业为主制造。为此，三峡总公司支付了1635万美元的技术转让费。
哈尔滨电机厂有限责任公司和东方电机股份有限公司作为技术受让方，通过参与左岸电站机组的设计与生产，全面掌握了70万千瓦大型水电机组设计制造核心技术。
此举实现了我国水电装备制造业的重大跨越，同时也带动了我国重大装备加工制造企业的快速发展。
在双线五级船闸建设中，取得了控制爆破、岩体锚固、船闸输水、超大规模人字门制安等几十项技术突破；在两次大江截流中，针对水深、堤头坍塌严重的难题，创造性地采用了深水平抛垫底措施；在围堰防渗施工中，引进了国际最先进的防渗墙设备，结合自行开发的新设备与新工艺，探索出世界领先水平的水下防渗施工技术……
三峡创造了100多项世界之最，获得国家科技奖励14项、省部级科技进步奖200多项，获得专利数百项。
开创大型水电工程建设管理模式
通过工程的组织建设，三峡形成了一整套特大型水电工程建设管理模式，实现了质量、进度和投资有效控制，实现了三峡工程按期蓄水、通航、发电三大目标。
为保证三峡特大型工程的质量，三峡工程制定了一套完整的质量标准和质量保证体系。建立健全了施工单位自检，监理工程师监督，项目部及公司的材料试验中心、测量中心、安全监测中心、金属结构检测中心按规程进行抽检，质量总监专项负责和国务院三峡建委质量检查专家组权威检查的“4+1”全面质量管理体系。颁布实施了符合三峡工程特点并高于国内行业标准、涵盖各施工专业的111个质量标准，编制了《质量保证手册》、《质量体系程序文件》和《质量体系程序作业文件》等质量管理文件。全面强化了混凝土原材料、拌合、浇筑、养护和金结机电设备制造、安装、调试全过程的质量控制，工程质量始终处于良好的受控状态。
三峡总公司2000年提出了“零质量事故、零安全事故”的“双零”管理目标。这标志着水电工程由传统的粗放式管理向精细化管理转变。
其后，三峡总公司又将这一管理目标深化为“以零缺陷保证零质量事故，以零违章保证零安全事故”的高标准、严要求。
最后，专家组对三峡工程的总体评价是：三峡工程质量得到全面、全员、全过程的控制，工程质量总体优良；尤其在第三阶段工程施工中，右岸大坝没有出现一条裂缝，是一座没有裂缝的混凝土重力高坝，创造了世界奇迹。
三峡工程探索出了以市场化为基础的项目管理模式。建设之初，工程就全面实行招标投标制、合同管理制、工程监理制，建立和完善了三峡工程的进度、质量、投资控制体系。“我们是最早实行招标‘三公’原则的。”李永安说。
为加强对三峡工程的投资控制，三峡首创“静态控制、动态管理”的投资管理模式，加强了从设计、招标到合同管理全过程的投资控制。
根据国家批准的静态概算控制工程投资，按照“总量控制、合理调整”的原则编制了业主执行概算、分阶段执行概算和合同项目实施控制价，形成了投资控制的三道防线。
“静态控制、动态管理”的办法改变了计划经济年代若干年调整一次工程总概算的做法，保证了项目法人对投资实行有效的控制。“大型建设工程17年来没有调整过一次概算，这在我国是从来没有过的。”李永安说。
在三峡工程的筹融资方面，除三峡基金外，三峡总公司在资本市场开辟了多种融资渠道，逐步形成了国家开发银行贷款为主渠道，国内商业银行贷款、发行企业债券、供货方卖方信贷融资相结合的多元化筹资格局。
据李永安介绍，为适应三峡工程不同阶段的特点，三峡总公司制定了分阶段的筹资方案。在一期建设阶段，以国家注入的资本金和政策性银行贷款作为主要的资金来源。在二期建设阶段，逐步加大了市场融资份额，从1997年开始进入国内债券市场发行企业债券，并使用了国外出口信贷及国际、国内商业银行贷款。在开始转入三期工程建设阶段时，通过电力资产改制，2003年发起设立中国长江电力股份有限公司并成功上市。大量的社会资金为三峡工程建设和滚动开发长江上游水力资源提供了稳定可靠的资金来源。
差异化发展思路
在建设好三峡工程的同时，三峡总公司正着力实现四个转变：即由单一项目建设向流域梯级滚动开发转变，由单一的水电业务向以大型水电为主的综合性清洁能源开发转变，由单纯生产经营向生产经营和资本运作相结合转变，由国内水电开发为主向国内水电开发和国际水电开发并举转变。
这贯穿始终的是差异化的发展思路。
2002年，国家授权三峡总公司滚动开发金沙江下游河段的溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四个梯级水电站。四个电站相当于两个三峡工程。工程开发完成后，可以提高梯级枢纽的防洪能力和水资源利用效率。
公司实行“流域、梯级、滚动、综合”的开发模式。目前，金沙江下游水电开发已经全面展开。溪洛渡水电站主体工程混凝土开始大规模浇筑。向家坝水电站于2008年底成功实施截流。乌东德、白鹤滩等水电站的前期工作稳步开展。
面临水电开发与环境问题、移民安置问题，公司提出“建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一批移民”的“四个一”水电开发新理念。这让中国甚至国际的水电业耳目一新。
2009年6月30日，三峡电站已投产的26台机组首次全部并网运行，日发电量达4亿千瓦时。
在做好大型水电开发的同时，三峡总公司还积极探索风电、核电、太阳能等清洁可再生能源的开发，大力培育新的业务增长点。
2008年12月，三峡总公司与中国水利投资集团（以下简称国水投）合并重组，国水投成为三峡总公司的一个全资子公司。国水投是国内最早进入风电领域的企业之一，在风电设备制造和风电场开发方面具有较好的基础和一定的竞争优势。
此外，公司积极与云南、内蒙古、甘肃、新疆、江苏等省、自治区和有关企业开展战略合作，签署了一系列合作开发协议，逐步介入太阳能、核电、新型煤化工等新业务领域。
近年来，三峡总公司通过战略投资湖北能源集团股份有限公司（以下简称湖北能源）、上海电力股份有限公司和广州发展实业控股集团股份有限公司，获得部分权益装机容量，增加了在华中、华东、广东等三峡电能消纳区域的市场份额。
据悉，通过战略投资湖北能源集团等省级能源集团，三峡总公司有望形成“战略投资———区域资源整合———改制上市———资本增值———共享发展成果”的资本运作模式。最终实现由生产经营向生产经营和资本运作相结合转变。
三峡总公司开始探索发展海外水电业务，并将实施“走出去”纳入了公司发展战略。
2008年，三峡总公司通过市场竞争获得了实施海外水电业务的首个项目———以EPC方式承建马来西亚沐若水电站。三峡总公司全过程负责该项目的设计、采购和施工管理。
 |
2009年，三峡总公司与国水投重组完成。原国水投子公司、拥有丰富的海外水电工程承包经验的中国水利电力对外公司（简称中水电）分立成为三峡总公司的全资子公司。中水电是全球最大的200家国际工程公司之一，目前项目分布在亚、非、欧、美洲的25个国家和地区，除工程承包项目外，也在老挝等东南亚国家探索开发水电BOOT项目。中水电是三峡总公司实施国际化业务的重要平台，三峡总公司的品牌、投资能力、规划设计和工程咨询等方面的优势，将帮助中水电公司在国际水电市场上赢得更多的市场份额。
进入新能源领域，进入海外市场，三峡总公司究竟有何优势？“我们做工程要总承包，从设计、采购到施工管理；新能源我们不能跟到后面，我们要在资源储备、人员储备和技术研发方面为大规模开发做好前期准备，向整个产业链延伸。”李永安说。三峡总公司正实施以求精求强为目标的差异化竞争战略。