这里选取几个年份描述万科的成长，因为它们是对万科具有里程碑意义的时间点，而万科的成长过程，则带着深深的时代烙印

　　《国际先驱导报》记者张皓雯发自北京 “2000万第一次！2000万第二次！”拍卖现场鸦雀无声。

　　“2000万第三次！”拍卖官一锤定音。

　　“怎么出这么高的价格？简直是瞎胡闹。”签约仪式上，拍卖官对买家说的第一句话接近于质问。几乎所有参加这场土地拍卖会的人都知道，2000万的土地成本，实在是太高了。按照市场价格，把附近的住宅楼买下来，拆掉再重新建的成本都低于这次的成交价。

　　这是发生在1988年11月深圳的一幕，当时还是房地产业“门外汉”的万科首次拿地。

　　那一年的深圳，房地产业的门槛很高，非建筑行业的企业要想进入，必须通过招投标拿到土地，才批给单项开发权。万科董事长王石果断地以天价买下这张房地产市场“入场券”的时候，一定没有想到，这昂贵的一步，成就了今日中国房地产业的翘楚。

　　1988年：一头撞进房地产业

　　回看万科20多年的发展经历，1988年是非常重要的一年。

　　万科那会儿还不叫万科，而是“深圳现代企业有限公司”，属于国营企业。公司在王石的带领下，以贸易起家，已经走过了4个年头，净资产为1300万。

　　1988年，“股份制”还是一个非常陌生的概念，不过，王石却从中看到了让公司摆脱上级主管公司制约，独立经营的希望。这一年，深圳现代企业有限公司主动成为了国营企业改制成股份制企业的试点。

　　不过，当时国营企业的员工，即便是在特区的国企员工，仍不愿放弃旱涝保收的“大锅饭”和“铁饭碗”。通过“轰炸式”的宣讲、恳谈会等形式，王石终于做通了大部分员工的工作。

　　改制还遭到了主管公司的强烈反对，最后惊动了深圳市委副书记出面斡旋，才最终成功。

　　非常有时代特点的一个细节是，随后招股通函上，公司要遵循“规范、透明、守法”的条款引起了管理层热烈的讨论：遵守还是不遵守？当时市场不规范，企业也不规范，规范无异于作茧自缚。王石是当时的少数派，坚持公司要走规范化的道路，即使有走不通的风险。事实证明，这种坚持为万科成为行业老大奠定了基础。

　　王石很喜欢“深圳现代企业有限公司”这个名字，认为“简洁、易记、琅琅上口”。不过，在改制的过程中，发现韩国也有一家叫“现代”的企业。顾及到国际层面，公司需要改名。

　　为了改名，公司部分人员甚至乘海船，在珠江口海域转。“在船上没什么事，惟一能做的就是面对波涛汹涌的大海，插上想像的翅膀，畅想公司的名字和寓意。”王石回忆说。

　　经过几轮集思广益，公司由“现代”改名为“万科”，这同样发生在1988年。当年11月，深圳市政府批准公司股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。12月28日，万科股票公开发行。

　　当时很少有人了解什么是股票，以至于接下来的几个月，负责推销股票的万科员工甚至在清晨的菜市场叫卖股票。“当时就差没有到海上渔船向渔民兜售了。”一位员工回忆说。

　　也是在这一年，万科将业务拓展到很多领域，其中就包括以2000万的高价，一头撞进的房地产业。

　　拍卖会当天晚上，为了应付第二天的记者提问，王石通宵阅读临时搜罗来的关于风水的小册子。

　　“你们看到了，地块芦苇茂盛，知道为什么吗？从风水的角度看，聚水，水为财。左青龙右白虎、前朱雀后玄武……”第二天，面对记者，王石大谈该地块的风水龙脉。

　　事实上，当时万科并不出名，其天价拿地行为让企业一炮而红，成为媒体追逐的焦点。被很多分析人士认为是“一次非常精明的商业策划”。其后，由于精心打造，万科在该项目的直接收益上不但没亏，还小赚了一笔。

　　1993年：在多元和专业间“折腾”

　　另外一个对万科的成长攸关重要的年份是1993年。

　　1992年底，在房地产市场，王石关于“万科超过25%的利润不做”的提法引起一片哗然。当时的房地产市场正是一片欣欣向荣，地产业的火爆使很多开发商“低于40%的利润不做”。万科的做法在1993年遭遇到考验：地价上涨，建材价格翻番，万科的三个工地遭遇两次停工，建筑公司要求增加建筑费用，万科卖出的楼花已经处于亏损边缘。

　　就在万科焦急万分的时候，中央开始对当时过热的股市和房市进行宏观调控，建材价格应声而落，房价迅速下降，开发商叫苦不迭。

　　“我举双手赞成宏观调控！”王石说。在许多开发商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模以平均70%的年均速度递增。到1998年，万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。

　　不过， 在1993年的时候，房地产还不是万科的主营业务。确切来说，那时万科还没有“主营业务”这个概念。当时，经历了几年扩张的万科已经拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市，业务分为五大类。万科甚至还成立了拍摄电影的公司，葛优的早期作品《过年》就是万科出品。

　　万科多元化业务构成可以说是创立于80年代的中国企业的一个缩影，它们涉及的行业五花八门。“当时中国企业个个都有很大的野心，当时的环境也是很有诱惑的。”中粮集团董事长宁高宁在为王石的回忆作序时说，野心和诱惑放在一起，企业就变成规模不大，但很多元化。

　　1992年和1993年，万科谋求在B股上市。在招股书的编撰过程中，暴露出了万科业务架构方面的问题——“何为万科主营业务”的疑问让万科无言以对。

　　1993年1月，万科确定了其主导业务为城市居民住宅开发。公司开始做减法，广告公司、电影公司、蒸馏水公司……把与主营业务无关的公司一家一家被卖掉。这种调整一直持续到2001年，万科卖掉旗下的零售公司万佳。

　　“如果说王石和万科在中国企业的历史上会留下什么影响，我想不会是因为万科的专业化地产，因为万科的品牌，而只可能是因为万科自己把自己搞成了一家多元化企业，又把自己变回一家专业化公司，而且这个阶段不但是平稳的，同时是公司正常甚至是高速发展中的。”宁高宁评价说。

　　2000年后：没有故事的奇迹故事

　　因过度扩张被迫收缩、工程延期、质量良莠不齐、与客户之间的矛盾……在发展过程中，万科遭遇着所有地产公司都遭遇过的问题。

　　不过，这些并未阻止万科发展壮大的步伐。

　　2000年，华润成为万科的大股东。当年，万科开始增加土地储备，开始了继1988年后的第二轮扩张。

　　万科在2000年后的成长多少显得有些乏味。虽然房地产市场受几次宏观调控、金融危机影响，不断出现变化，万科的发展却不再缺乏跌宕起伏的故事，王石认为，这是万科向“伟大的公司”这一目标进发的开始。逐渐上升的业绩记录着万科上升的轨道，数字是硬邦邦的，却也是枯燥的。

　　“伟大的公司，往往缺少奇迹故事。世界500强排位第一的美国沃尔玛连锁超市，您可否听说过它的戏剧性事件？”王石说。

　　也许，未来对于万科发展最好的记录，就是代表业绩的数字了。

　　万科：持续领跑需平衡长短期利益

　　《国际先驱导报》记者张皓雯发自北京 万科，几乎是与王石连在一起的，毕竟，这25年的风雨，是王石带领万科一路走来。

　　在对万科进行专访时，正逢其董事长王石远赴尼泊尔登山，被访者改成了万科执行副总裁肖莉。很长一段时间，公司董事长都“云游在外”，这似乎为万科2000年后缺乏故事的说法做了很好的诠释，万科不再是某个人主导的万科，而是一家上了轨道后按照自身动力和方向前进的企业。

　　《国际先驱导报》：万科能做到行业第一，最重要的原因是什么？

　　肖莉：万科发展的初期曾经涉及过很多业务领域，资源分散增加了公司管理上的难度，也很难在具体业务上做专做精。所以，万科在90年代明确了以住宅开发为主业的战略，开始收缩战线，逐步出售了一些当时盈利情况很好的业务。专业化的调整提高了公司对资源的利用效率，也增强了公司在业务中的专业竞争力。

　　《国际先驱导报》：万科受人关注，还因为公司的很多理念，比如不行贿，比如不做暴利的项目，这些让万科既失去了很多，又得到了很多。这些理念对于公司的发展意味着什么？

　　肖莉：“简单不复杂、透明不封闭、规范不权谋、责任不放任”是万科的理念。这些理念反映了公司建立时对行业发展方向的一个判断。我们也相信行业会继续向越来越规范，越来越透明的方向发展。

　　万科希望能够实现“持续的增长和领跑”，这就需要在长期和短期之间寻找到一个平衡。坚持规范透明的运作，或许在个别时候意味着牺牲一点短期利益，但对于企业的长远发展而言，益处无疑更大。

　　《国际先驱导报》：领跑者也意味着没有对手，容易迷失方向，万科如何把握方向？

　　肖莉：万科发展到今天，已进入一个新的发展阶段，如何提高管理和经营的效率，确保产品的竞争力，这些问题并没有现成的经验可以借鉴，需要我们不断摸索。但我们相信，只要整合和发挥万科的几个新的优势：规模优势、战略纵深优势和产品研发优势，万科依然有良好的发展前景。

　　《国际先驱导报》：您对当前的房地产市场怎么看？

　　肖莉：中国经济快速增长的趋势不会变，而中国的城市化进程还有很大空间，因此国内住宅市场的发展前景依然十分广阔。但是，目前国内房地产市场仍然表现为高度分散的状态。大型房地产企业的市场份额仍然十分有限，因此，未来行业优秀企业的发展仍然存在很大的空间。

　　万科大事记

　　1984年，“现代科教仪器展销中心”作为国营企业诞生，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，经理王石。

　　1988年，更名“深圳万科企业股份有限公司”。

　　实现股份制改造，发行股票。

　　开始第一轮扩张，进入房地产业。

　　1990年，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。

　　1991年，成为深圳证券交易所第二家上市公司。

　　1993年，确定城市居民住宅为公司的主导业务。

　　在B股上市。

　　1999年，王石辞去总经理职务。

　　2000年，华润代替深圳特发集团，成为万科大股东。

　　2001年，转让深圳万科精品制造有限公司和万佳百货，专业化战略调整全部完成。

　　2004年，基本完成珠江三角洲和长江三角洲的战略布局。

　　2006年，购买北京市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。

　　2009年7月，《财富》（中文版）发布了2009中国上市公司100强排行榜，万科位列第54位。

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