《瞭望》文章：艺术院团改制的突破与缺憾

　　转企、改制是否只是将国家“圈养”的院团推向市场就万事大吉？现实远非如此简单

　　文/《瞭望》新闻周刊记者陈鹏赖少芬

　　国有艺术院团改革正如火如荼，这也是2010年广州第九届中国艺术节(下称“九艺节”)上的焦点话题之一。此前的公开数据显示，全国已有77家国有艺术院团完成转企改制工作，另有59家省级和省会城市直属院团正在转企改制之中。转企、改制是否只是将国家“圈养”的院团推向市场就万事大吉？现实远非如此简单，在以“自生能力”真正赢得市场之前，进入市场仅仅是艺术院团改革迈出的第一步。

　　市场化改革会不会造成“断裂”

　　“不知道下一步怎么改，我们都很懵。”广州的阴雨天气似乎影响了四川人民艺术剧院院长李亭的心情，这位国家一级编剧谈到艺术院团改革仿佛有一肚子话要说。“我知道必须端掉过去的大锅饭，必须改，不改不行。但究竟怎么改，怎么让话剧艺术广为人知，怎么样达成我们的预定目标，这是一个系统工程，慢不得，也急不了。”

　　四川人艺至今还未改革，正在经历从“国有”向“企业”转变观望审视的困惑期，很多事务仿佛茫无头绪。在李亭看来，最重要的改变将是老职工保障的完全社会化，这已经打击了很多老职工的工作积极性，“很多人都不愿意演了。”而四川人艺190多名在职职工中约150人是老同志，如今四川人艺已经出现断代，按照李亭的判断，尽管新人格外努力，目前的“断代”却可能以未来剧作的质量下滑作为惨重代价。院团究竟何去何从、如何让小众话剧真正走向市场并赢得市场这是一个值得深思的大问题。“我觉得话剧艺术其实很难普及。”

　　艺术院团的改革仅仅只是“走入市场”？

　　在九艺节期间，本刊记者听到太多这样的反思与诘问。福建实验闽剧院一位不愿具名的负责人就抱怨说，将闽剧这样区域性极强的剧种一把推向市场既不负责，也不现实。“闽剧纯粹用福建闽南语表演，市场很受限制，当然，我们一直在做东南亚和基层农村市场，可它的生存空间毕竟有限。我们期待在走向市场过程中继续得到政府扶持，否则太难了。”在这位负责人看来，尽管现在福建实验闽剧团还没有真正“动刀”，但习惯于计划体制的“老人”们已经很难像年轻人一样壮怀激烈地奔赴一线，转企之后很可能使舞台发生“断裂”，一定时期内的青黄不接恐怕在所难免；更令人担忧的是，传统戏剧(尤其非物质文化遗产)在市场冲击之下会不会也急剧“断裂”，变成迎合娱乐潮流的不伦不类的“新产品”？那样一来，一些区域性极强的院团、一些“市场”原本就极其有限的剧种难免伤筋动骨、损失惨重。

　　花灯大戏《桫椤寨》是本届九艺节唯一参与文华奖角逐的云南剧目，云南省花灯剧院院长孙晋昆同样满怀忐忑，“花灯虽然是云南地方戏种的品牌和旗帜，但我们一直是面对最缺乏文化消费能力的最底层观众(如农村、农民)进行表演，如果说改革的目的之一是进入市场，可你也得知道市场到底在哪里！农村？这个市场能养活全团上下吗？”

　　院团转企能不能“一刀切”

　　众多抱怨、疑惑、迷茫充分体现了艺术门类截然不同的院团所面临的市场化困境。有的艺术样式原本就生机勃发，成为迈入改革行列的先锋之一，如今年正式转企的云南省歌舞剧院就与花灯剧院形成强烈对比。

　　“改革带来的最大益处还是‘观念’。”云南省歌舞剧院院长陶春介绍，彻底的市场化完全砸碎了原有体制机制之下的牢笼，新的规则、制度被建立起来，多劳多得、按劳取酬的企业化管理机制已经建立，“你不跳就没钱。干或不干，完全两样。”观念的冲击使剧院上上下下产生极大的危机感、紧迫感，很快为云南腾冲打造了大型旅游舞剧《梦幻腾冲》，运行一个月就已经实现收支平衡，成为云南继《丽水金沙》《云南映象》之后的又一台旅游精品晚会。陶春坦言，相比之下，歌舞类院团走向市场的脚步要轻松得多，也容易得多，并且往往供不应求，但对于众多民族民间文化、区域性剧目和小众艺术而言，推向市场之后还将面临一系列难题，用“转企”一刀切肯定不行。

　　孙晋昆介绍，云南省花灯剧院作为云南省6大直属院团就处境艰难：没有自己的剧场，排练场地也是最小最旧的，但该剧院堪称国内走向国外最多、深入基层最勤的地方院团之一，全年演出达200多场，近十年来出访14个国家，云南花灯已经成为云南民族文化的品牌之一，2006年被列为国家级非物质文化遗产。然而花灯剧院的观众群体多集中在偏远乡村，他们缺乏文化消费能力与再消费的意识，因此花灯剧院的演出多为公益服务性演出，如果按照直属院团的改革要求，云南省花灯剧院必然会遭遇空前的生存危机。“我们现在基本还是打游击，连自己的‘专卖店’都没有，怎么抢占市场？我觉得，改革的前提必须搞清楚目的和意义，它应该让繁荣地方剧种、化解传承危机、增强公益服务等多方面和谐发展，否则为市场而市场就只会速死。”

　　来自上海爱乐乐团的节目营销负责人徐伟光坦承，像交响乐这样的小众艺术也长期缺乏市场回报，而类似山东吕剧、浙江婺剧、山西晋剧等小剧种同样挣扎在生死存亡的边缘，转企改革的难度可想而知，因此，政府在其中扮演的角色将举足轻重。

　　上海的经验无疑具有典型意义。2001年，上海市将原文化广播影视局所属16个艺术院团分别委托给两家报业集团、两家电视台、两家广播电台及其他有关单位托管。次年5月，上海成立文化广播新闻传媒集团，将绝大部分院团进行托管，这一“媒体托管”模式迅速奏效，媒体充分发挥了对文化产业的重要扶持作用，艺术院团逐渐形成自主生产、自主经营、自主发展的能力与格局。上海文广集团还对旗下院团实施“一团一策”战略，既高度组合市场资源效能，又避免了统得过死、泯灭艺术个性的危险，如上海话剧团就推出了制作人责任制、演员俱乐部，围绕项目聘任进行分配，实现了政府对剧院经费投入由人头费向事业费的转移，演员积极性被空前释放，从而催生了《秀才与刽子手》《商鞅》等直面市场、连演不衰、取得巨大市场回报与上佳口碑的精品力作。

　　徐伟光认为，政府对文化的持续投入是文化繁荣的重要前提，政府必须在艺术院团改革过程中扮演重要角色。首先对资产管理和业务部门进行分离，其次是计划审批应改为项目备案，第三是在院团税收、投融资等方面进行倾斜和优惠，这才有可能帮助艺术院团朝着自己的发展目标迈出决定性的一大步。

　　“不能推开不管，也不能立刻断奶。文艺院团改革搞一刀切是不行的，关键是怎么样才能帮助院团建立好的生产、用人、分配、营销和保障等机制，在强调市场性的同时又能兼顾其民族性和公益性。”徐伟光说。

　　院团改革“自生能力”是关键

　　除了公益性、区域化院团面临改革重压之外，即使进展顺利的艺术院团在改革进程中也麻烦不断。按照广东某剧院负责人的话说就是“老的问题解决了，仍然会有新的问题涌出来。”“多演多赔，少演少赔”的困窘并没有明显改善，有专家认为这是因为院团“自生能力”严重缺乏，它仍将直接影响院团的创作机制和演出市场体系的完善。

　　中国文化管理学会专家杨雄认为，艺术院团的一系列改革措施必须以“自生能力”为前提，即“在一个开放竞争的市场当中，一个正常管理的企业，获得一个市场上投资者可以接受的预期利润率的能力”。国有艺术院团因长期依赖国家扶持，在迈向市场过程中其“自生能力”问题也就凸显出来了。

　　近年来，通过文化产品的调整转型来拓展院团发展空间、提高作品观赏性以解决院团“自生能力”成为许多艺术院团的共同选择。如中央芭蕾舞团对中国民族芭蕾的不断探索、东方歌舞团向中国民族民间歌舞的扩张、中国歌舞团由中国民间歌舞向民族歌舞的转型、中国儿童艺术剧院《香格里拉》等儿童音乐剧创作的尝试、中国京剧院京剧《泸山彝水》中歌舞艺术的引进、中央民族乐团音乐会《乐府画廊》整体舞台视听效果的营造等等都是正面例证。不过，艺术创作必须要有文化积淀，所谓“十年磨一戏”，这与市场经济中的“快速需求”仍然不相适应，因此，通过“产品变形”来解决“自生能力”还任重道远。

　　电视剧的运作模式与上海媒体托管艺术院团的做法，则为“自生能力”提供了另一种启示：电视剧创作耗资巨大，但观众不需要付费，因为已有广告商“埋单”；而上海媒体托管艺术院团的做法也值得汲取：媒体既解决了院团经费问题，也为院团创作演出承担了大量的宣传任务并降低了演出成本。

　　杨雄认为，提高院团“自生能力”一方面要进行产品结构转型，另一方面还要扩大院团演出的衍生经济——如广告的优惠政策，媒体单位应当对艺术院团演出宣传和广告给予减免和优惠；院团演出的宣传册、节目单也该享有广告优惠，这不仅能扩大院团演出的公共效应，还能降低演出成本和票价，使观众得到实惠，促使院团提升自生能力，获得充足的发展空间。

　　“我对‘自生能力’的思考是院团自己必须拿出好作品，”参与本次九艺节的银川市文化局原负责人郭正祥认为，银川就以一台中国首部大型原创回族舞蹈诗《月上贺兰》站稳了脚跟，3年来已经在银川实现驻场商演并收回了投资，也大大“拯救”了当年生存堪忧的银川艺术剧院。

　　云南省文化厅厅长黄峻对此表示认同，称云南的多部文化精品力作如丽江的《丽水金沙》、杨丽萍的《云南映象》、张艺谋的《印象丽江》、大理的《蝴蝶之梦》、西双版纳的《勐巴拉娜西》等大型舞蹈诗均依托旅游优势，以优异的创作内容和名人效应形成品牌，完成了以“自生能力”推动院团改革的重大使命。不过他也强调，院团的自生能力同样依赖政策的推动——没有资金，可以给政策，比如丽水金沙演艺公司的成立就是丽江拿出好政策吸引深圳投资者入主的结果，最终以全新的企业化机制催生一台精品剧目，彻底拯救了濒临“死亡”的丽江市民族歌舞团。

　　“可见，改革绝非一个市场‘了得’；关键是怎么进市场，政府怎么做，之后怎么办？拿出优秀产品仍然是当前各大艺术院团需要思考的首要问题，有了新机制，有了好作品，艺术院团终将在改革洪流中傲然屹立。”黄峻说。□