成都传媒集团、成都文旅集团、成都演艺（集团）公司……2006年至今，成都相继形成多家文化产业集团，文化产业日益成为成都经济发展的重要组成部分。

　　成都深化文化体制机制创新，以资本为纽带，大力推进文化产业上下游的有机衔接和有关业务的优化组合，促进文化生产要素的市场化流动，推动文化产业集群、集团发展，全面有效地推进了文化体制改革，给成都文化市场注入了新的活力。

　　成都传媒集团 实施多元化战略 释放传媒产能

　　从《赤壁》到《死水微澜》，从《女人泪》到《张居正》……从2006年成立开始，成都传媒集团不断出现在电影、影视剧的生产领域。而这仅仅是成都传媒集团实现媒体资源和多元化产业资源整合发展的一部分项目。

　　依靠体制创新，革新所有阻碍自身发展的制度，实现资源整合，成都传媒集团的生产潜能得以释放。成立近4年，成都传媒集团资产总值从37亿元增长至100亿元，增幅170%。营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8%。旗下《成都商报》的品牌价值高达19.34亿元，位列中西部第一……

　　成都传媒集团全方位对接市场，对单位全面实行企业化管理，最大限度减少下属部分事业单位市场主体地位不强的弊端，整体推行市场化用人，从领导层开始率先打破行政级别，成都传媒集团万名新老员工一律破除身份管理，实行岗位管理，以岗定酬，解决了职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的问题。严格的绩效管理，按绩效考核，市场化分配，使成都传媒集团旗下单位保持了旺盛的活力和创新动力。对经营性单位，成都传媒集团通过改制，使期刊运营、会展、酒店等经营性业务脱离事业母体，组建了相关公司，使事业单位比例从成立初期的40%下降到14%，降低了事业单位体制弊端的影响。

　　2006年以来，成都传媒集团还涉足网络、游戏、会展、园区建设、主题公园、酒店、旅游等多个领域。除了做精做强传统媒体，全面铺开“媒体联动”，成都传媒集团每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3%，集团上市公司博瑞传播出资4.41亿元收购效益良好的“梦工厂”网络游戏企业，继创造中国报业第一股之后，再次打造中国网络游戏第一股。

　　整合媒体资源和多元化运营战略，大大降低了运营风险，并为成都传媒集团进军文化产业创造了优势。目前，成都传媒集团已经全面启动了成都东区音乐公园项目、大魔方城市综合体、悦榕熊猫国际风情小镇等5个重大产业项目的开发建设。成都传媒集团将继续坚持做精做强传统媒体，坚持向新媒体蓝海战略转型，支持推进传媒资本运作和多元化产业发展。到2012年，实现年合并总收入35亿元，资产规模120亿元。

　　成都文旅集团 尝试文化旅游在营销上的差异化

　　2010年春节，成都味道十足。武侯祠成都大庙会有歌舞、塔子山有灯会、金沙遗址可以看杂技……人们发现，原来春节的活动项目可以有多种不同选择。 成都文旅集团2007年3月成立，从2008年开始已连续举办三届“成都年” 活动。2009年、2010年，成都文旅集团又与金沙博物馆合作在春节期间推出“金沙太阳节”，在彩灯输出和营销输出上与具体旅游产品再次尝试有效整合。

　　“成都年”、“金沙太阳节”的成功，被认为是成都探索国有文化与旅游资源所有权和经营权分离，整合统筹资源，实现文化旅游的差异化在营销领域的初步尝试。

　　成都文化旅游资源的所有权大都分散在园林局、文化局、旅游局、区市县等多个不同的管理部门手中，制定营销策略时，往往需要不同部门设立各自的团队，除了大量的资源浪费，还容易造成营销策略的雷同，无法充分体现每个项目的文脉、亮点，由更专业化的队伍来统筹经营这些资源，能凸显每一个项目自身的特色和主题，提高项目的竞争力。成都文旅集团的职能之一即是探索文化旅游资源的所有权与经营权分离，这种尝试正在从营销领域向产品领域延伸。

　　“安仁如果没有被定位为博物馆小镇，可能难以从众多古镇中脱颖而出。西岭雪山项目如果不重新明确定位提档升级，可能也不会在2010年实现10年来最好的经营纪录。”成都文旅集团副总张婷说。成都文旅集团已经从“一手抓资源，一手抓市场”的第一发展阶段向“提高核心产品研发能力、提高市场营销整合能力、提高资本市场运作能力”的第二发展阶段迈进。核心产品的研发能力意味着更加差异化、特色化的产品，与之相对应的更具广度和深度的经营权整合也在展开。

　　为实现经营权的整合，成都文旅集团首先在集团内部开刀，实施项目的投资、建设、管理的分离。现在，该集团投资建设的开放式街区、古镇等经营类资产全部由集团旗下的资产运营管理有限责任公司管理运营，对不同景点进行统一管理，避免了管理资源的浪费和管理水平的参差不齐，最终实现了集团对经营类资产的统筹。成都商报记者 谢佳君