“富二代”接班

　　如何打破家族企业“富不过三代”魔咒

　　本刊记者/吕娟  特约撰稿/贾明军王小成 赵宁宁 

　　中国的改革开放成就了一批家族式企业。随着第一代创业者的企业步入壮年，“富二代”进入世界眼球，家族企业的传承成为一个无法逃避的焦点问题。

　　人们正在质疑那些“口含金汤匙而生”的少东家们能否“手拿金刚钻接班”时，一个最新的调查数据令人震惊：80%的“富二代”不愿接班或非自动接班。更令人大跌眼镜的是，大部分的民营家族企业并没有做好企业传承的准备，令世人艳羡的财富交接频频演变成激烈的“宫廷内斗”，致使原本以亲情、血缘为纽带创建的家族王国分崩离析，企业命运也由此多舛。

　　放眼全球，传承成为难以承受之重是家族企业一个多世纪以来的共同“痛点”，“富不过三代”是大多数家族企业无法摆脱的魔咒。

　　那些少数得以顺利传承甚至在传承中壮大的家族企业为我们提供了借鉴的范本：未雨绸缪、改变观念、促使企业管理权与所有权分离、建立良好的管理机制、长期培养职业经理人甚至设立企业遗嘱信托等是打破魔咒的良药。

　　作为观念更为传统的中国家族企业，摆脱对血缘的倚重和迷信，纳入现代管理机制，或许是使企业传承进入良性轨道的不二选择。

　　1 “接班不畅”，难以承受的传承之重

　　艰难的传承

　　谭美茹(化名)是宁夏天劲科技股份有限公司(以下简称天劲公司)的总裁，今年50岁，是典型的女强人。经过艰辛创业和多年的打拼，几年前，天劲公司终于在深圳中小板上市，谭美茹直接持有该上市公司30%的股权，折合上市公司4亿股股票，其股票市值达10亿元人民币。

　　谭美茹膝下的三子一女都已婚嫁自立，均未在母亲的公司任职，也未持有任何股权。对于民营企业来说，子承父(母)业是股权传承的传统做法。即使现在不完全将家族产业交由后代打理，但是，从长远来看，谭美茹也应该提前让孩子进入公司管理层或开始持有股份了。事实上，谭美茹也确实在考虑股权及企业的传承问题。然而，在她的规划当中，自己名下的股权份额却没有三子一女的一分一毫。

　　事情还要从一段婚外情说起。多年前，谭美茹结交了一名杨姓男子并长期与其同居。而她与丈夫王友实(化名)分居多年，婚姻已经名存实亡。已近花甲之年的王友实早已过了争风吃醋的年龄，对妻子的不忠只是睁一只眼闭一只眼。但是，他不能容忍的是，妻子在“小三”的干扰下，迟迟不让自己的孩子染指公司任何业务。尽管现在还没有证据证明谭美茹已经将股权传承给杨某，王友实仍担心家业和财富落入他人之手。

　　2012年年底，王友实终于下定决心与妻子交流让子女接班一事。可是，他刚一提出让孩子们进入公司，谭美茹就大发雷霆，称4个孩子目前还没有能力进入公司，她现在不会考虑这件事情，并扬言，如果丈夫再提起此事，两人就离婚。这一句话，除了极大地伤害了王友实作为男人的自尊心外，更加证实了他的担忧。尽管根据法律的规定，长期分居的两人已经构成法定离婚的事由，但是，他还是不愿走离婚这一步。

　　为了孩子的利益，王友实郑重向妻子提出了婚内分割夫妻共同财产，并打算将自己的那一部分夫妻财产交由四个孩子继承。这样，起码一定程度上保证了家族财产不外流。

　　在律师的指导下，王友实与谭美茹多次交涉。最终，谭美茹同意签署婚内财产约定，并将一部分股权过户至王友实的名下。可是，经过咨询深圳证券交易所，夫妻之间进行证券的非交易过户，只能在离婚时办理，双方的离婚协议书或法院的离婚判决书是办理证券非交易过户的必备文件。如果不走证券非交易过户的方式，只能通过股权转让的方式办理股权的过户登记。由于过户涉及的股权价值极大，还须缴纳巨额的个人所得税及手续费用。

　　百般无奈下，王友实终于下定决心与谭美茹离婚。事实上，这也正迎合了谭美茹的想法：一方面，她早想离婚了；另一方面，通过解除婚姻关系办理股票过户，过户成本会大大降低。尽管谭美茹最不缺的就是钱，但是，对于在商场上打拼多年的她来说，成本最少原则早已深入其心。

　　对于王友实来说，自己目前最重要的使命是最大限度地保护家族产业，在自己百年之后可以给孩子们留下可观的遗产。

　　接班频变“宫廷内斗”

　　2012年岁末，2013年年初，随着一批“高富帅”、“白富美”接班民营家族企业的消息层出迭起，“富二代”的话题被人们再次关注。而和几年前“富二代”字眼初闯入世人眼球时的情况不同，人们关注的焦点已经从艳羡他们“口含金汤匙而生”转向了观望他们是否能“手拿金刚钻接班”。

　　一组来自上海沪家律师事务所的调查统计显示，我国改革开放已30多年，20世纪七八十年代发展起来的创业者们如今都或多或少面临企业传承问题。如果根据民营企业实际控制人年龄分类，将50岁以下的划为绿色预警，50~60岁的划为橙色预警，60～70岁的划为红色预警，70岁以上的划为黑色预警；用此方法，上海沪家律师事务所企业家事研究中心曾对江苏省民营上市公司实际控制人年龄进行了分析：截至2011年8月份，江苏上市的民营企业实际控制人中，绿色预警级别公司占37.5%，黄色预警级别公司占45.8%，红色预警级别公司占13.5%，黑色预警级别公司占3.2%。

　　一般来说，企业实际控制人年龄超过50岁就可以适当培养接班人了。根据中华全国工商业联合会对江苏省民营企业的调研报告：在今后1～5年内有13.3%、6～10年内有25%、11～15年内有32.1%的民营企业将出现财富从第一代向第二代的转移。总体来看，在未来5～10年内，我国将进入民营企业传承的高峰期。

　　事实上，近两年，已有一批富二代从上一辈人手中接收股权和企业管理权：仅在 2012年，就有28岁的三一集团总裁梁稳根之子梁在中被任命为三一集团副总裁兼财务总监、31岁的杨国强之女杨惠妍被委任为碧桂园副主席，朱孟依也将23岁的女儿朱桔榕扶上合生创展常务副总裁之位；世贸集团董事长许荣茂之子许世坛则担任世茂集团执行董事，其女许薇薇负责世茂旗下商业地产业务。而在2011年10月，年过七旬的力帆集团董事长尹明善将当时年仅24岁的女儿尹索微推上了“力帆集团董事”的席位。

　　正常来看，企业长青、家族永续是创业者们的最大心愿。调查也显示，中国有90%的家族企业创始人都希望子女承接衣钵。然而，事与愿违的是，全国工商联2010年编制的《中国民营企业发展报告》指出，中国270多万家民营家族企业中，只有30%的家族企业能够延续到第二代。

　　是什么导致了中国家族企业“接班不畅”？上述案例显示，创业一代没有做好交班准备是重要原因之一。 除了不愿放权，缺乏对二代的培养与扶持是很多企业创始人的“通病”。2004年，上海均瑶集团董事长王均瑶突然离世，因为事先没有安排好企业管理权与股权的承接，导致均瑶集团与大厦股份正在进行中的股权认购出现重大的风险，股价一段时间内出现暴跌。

　　更有最新数据表明，超过80%的“富二代”不愿或非自动接班，这是导致家族企业传承危机的另一个重要原因。而在他们当中，有37%的“富二代”希望自己独立创立一番事业，超过45%的则认为目前自己还不具备接班的各项素质，不愿接受父辈的事业。

　　除此之外，创业者面临有多个成年子女、“谁来接棒”的问题时，往往会在不同的孩子之间举棋不定，或家族成员之间股权分配不妥，从而对家族成员造成伤害，进而影响公司的稳定。2012年，强劲集团掌舵人突变便是一个典型的例子。

　　内斗导致企业衰落

　　强劲集团是鲁东南地区以生产板材等多种产业闻名的龙头企业，资产达数十亿元，是蔡建兴先生(化名)自20世纪80年代开始一手打造起来的。2011年春节后，70岁的蔡建兴因身体原因，决定将公司的股份赠与老伴儿贺碧清(化名)和4个子女。由于在股份赠与前，蔡建兴先后几次将2亿元资金无息借给长子蔡雷海(化名)用于投资其他项目，蔡雷海因此自愿放弃了强劲集团的股权。蔡建兴自己保留了30%股权，仍占据第一大股东的地位，其余全部赠与老伴儿贺碧清(25%)与除长子外的3个子女(15%)。

　　2012年11月，蔡雷海归还了父亲2亿元借款。然而，蔡建兴的老伴儿和其余3个子女却认为这2亿元应归属公司所有。蔡建兴一怒之下将他们告上法庭，一家人因此分崩离析。2012年12月，2亿元钱的归属还没有结果，蔡建兴却被老伴儿和3个子女主导的强劲集团(4人共控股40%)罢免了法人代表的身份，从而丧失了公司的实控权。

　　近年来，因为交接班不力引发企业内斗从而导致企业衰落的例子并不少见。2011年，轰动一时的“真功夫”内乱事件的核心问题就是“企业控制权”。原董事长失踪、委派书真假难辨、财务大权争夺激烈，其故事的精彩程度堪比任何一部宫廷政变剧。虽然家族恩怨最终尘埃落定，但却给企业带来无法弥补的损失，直接断送了“真功夫”的上市梦。

　　而随后，已经在国内中小板上市的“美达股份”也爆出存在家族内斗，其股价随着媒体报道的深入也急转直下。现在公司究竟由谁控制、如何继续经营，都受到投资者强烈质疑，前途堪忧。

　　2012年，中国“500富人榜”上榜者的财富总额达到30921.3亿元，其中一半人士年龄在50岁以上。由此，这3万多亿元的民间财富能否顺利传承及如何传承的问题成为“富二代接班”话题背后难以回避的隐命题。

　　2 兴亡定律：传承or内斗

　　中国有句老话：富不过三代。JP摩根公司曾经作过一项调查：全球约有70%的家族企业未能传到下一代，88%的家族企业未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司的研究结论更证实了这一点：家族企业中只有15%能延续三代以上。

　　放眼全球，家族企业的传承，一直都在上演着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的历史定律。而当一幕幕家族企业的传承故事展现在我们面前时，带给我们的是无尽的思考。

　　利益之争：跨不过的坎儿

　　韩国三星集团——

　　兄弟争产跌宕起伏

　　截至2012年年底，李健熙执掌韩国三星集团整整25周年。1938年，李健熙的父亲李秉喆创立三星商会，主要经营海产品及蔬菜水果出口，20世纪50年代逐步拓展至制造业。1969年，三星电子成立，后逐渐成长为集团最大子公司，目前已是世界营收规模最大的电子公司。经数十年发展，三星集团成为韩国第一大企业，包括59家非上市、19家上市子公司。

　　李秉喆共有8个子女，长子李孟熙曾任三星电子副会长，一度被认为是三星集团接班人。但李秉喆在世时，李孟熙在继承权竞争中败给了弟弟李健熙。李孟熙被“废黜”后，李健熙成为集团主要继承人，得到了三星电子。

　　李秉喆于1987年去世。在其去世前十余年，李秉喆曾召集子女在日本召开家庭会议，商讨财产分配。最终，核心财产主要留给幼子李健熙，其他子女只获得非核心财产。其长子李孟熙本人并未获得任何财产。

　　2012年情人节，李孟熙向法院递交一纸诉状，指责三弟李健熙私吞遗产，将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下，总价值约6.35亿美元。随后，李秉喆的二女儿李淑熙提出类似指控，要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。

　　三星集团在陷入家族纷争以后，无可避免地导致很多经营问题。更有后续报道称，三星因家族遗产纷争升级到集团下各企业之间的争斗。

　　定律：三星家族的斗争告诉我们，企业创办人需要慎重考虑家族企业接班人的培养和安排。即便剥夺某些继承人对家族企业的控制权利，至少应当在财产权益方面予以合理的保障和分配。接班人选拔应有公开透明的机制规则，鼓励良性竞争，对退下的家族成员补偿并安排出路；否则，将埋下日后争斗的种子。另外，接班人选拔不宜操之过急，应充分考察后再作决定。随意变换家族继承人，无疑会埋下隐患。

　　新鸿基地产——

　　现代版“王子复仇记”

　　家族企业争产大戏在新鸿基地产一样精彩。新鸿基地产的郭炳湘经历绑架事件后，2002年以后，开始回到新鸿基主持工作。当时，新鸿基在香港的很多业务已经被两个弟弟接手，重新“分蛋糕”并不容易。于是，郭炳湘将更多时间和精力投入内地房地产市场中。

　　2008年，郭炳湘被两个弟弟以患精神病为由“被休假”3个月，致使郭炳湘在关键时刻未能重掌新鸿基。最终，这场争夺新鸿基最高宝座的拉锯战，以郭炳湘彻底被踢出核心决策层的方式结束。已经79岁高龄的新鸿基创始人郭德胜遗孀邝肖卿接掌新鸿基主席的位置，一年半后传位给次子和三子。在两个弟弟联手坐上新鸿基的联席主席位置后，郭家长子郭炳湘从一把手沦落到只剩下一个“非执行董事”的头衔。

　　事情并未随着郭炳湘卸任新鸿基主席而完结。2010年，郭氏家族信托基金作为遗产被一分为三，每份市值约292亿港币，唯独没有郭炳湘的一份。2012年3月29日，新鸿基两名联席主席郭炳江和郭炳联因涉嫌向香港前政务司司长许仕仁行贿而被廉政公署拘留。据香港媒体报道，向廉政公署举报郭氏兄弟的可能正是郭炳湘。受此消息冲击，新鸿基股价次日暴跌13%，市值一日蒸发382亿港币。

　　定律：“本是同根生，相煎何太急？”新鸿基地产的兄弟反目实际上是家族企业缺乏制度化管理和家族财富缺乏有效规划的真实写照。新鸿基地产三兄弟之间的争产可谓两败俱伤，最终导致企业利益和家族荣誉受损。

　　成功接力：他们有一招

　　美国沃尔玛——

　　在传承中快速成长

　　沃尔玛集团由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿创立于1962年。

　　在沃尔玛的家族中，山姆没有强迫子女参与公司经营，因为他知道，即使对继承人日后如何行事定下了准则，自己也无法从坟墓里控制他们。山姆的4个子女中有3人在成年后基本不过问公司事务。只有长子罗伯森一直参与沃尔玛的领导业务。山姆决定让罗伯森担任董事长，但不让他兼任首席执行官。山姆认为，公司经营管理应留给家族之外的首席执行官主持。1992年，山姆·沃尔顿去世的时候，沃尔玛的销售业绩只有100亿美元，利润也不过三四亿美元。他把公司的经营权交给了职业经理人团队，更是有意提拔了1979年加入公司的李·斯科特进入管理层。

　　沃尔顿家族成员(包括山姆的妻子海伦及4个子女)拥有公司38%的股权，是沃尔玛的最大股东。罗伯森以外的子女虽然较少过问公司事务，但他们仍然保持某种程度的参与。他们完全同意父亲安排的接班计划。为掌握公司动态，他们每年召开3次家族会议，每次持续两三天。山姆的4个子女都带着他们的子女与会。他们有责任了解沃尔玛的最新发展，他们也必须教导下一代准备承担身为沃尔玛投资人的责任。第二代和第三代沃尔顿家人必须学习、了解沃尔玛的业务，必须培养对家族企业的感情。家族会议听取公司主管的第一手报告，了解公司各种计划的进展，但从不作决定。

　　定律：沃尔顿家族缘何能冲破“富二代”诅咒？首先，沃尔玛“与人为善”和“低调不奢华”的家族生活信仰滋润了生生不息的企业文化。其次，沃尔顿家族重视对家族企业的公司法人结构的治理，从“绝对家族企业”向“相对家族企业”转变，借助完善的资本市场，家族持股不超过40%，使企业公众化和非人格化，引入职业经理人，严禁家族擅权干政，成功地把一个家族经营型企业转变为充满活力的现代企业。

　　香港李嘉诚——

　　企业传承与家庭温情并存

　　2012年5月，年届84岁的华人首富李嘉诚以长和系主席的身份，在即将度过本命年生日时，针对外界一直颇感好奇的“谁来接班”的话题主动揭晓答案：长子获实业，次子得现金。

　　无论事业、财富还是个人魅力，在香港乃至华人世界都有着举足轻重作用的李嘉诚，此次分家产也在舆论上获得了压倒性的口碑，被视为从“创一代”到“富二代”的传承样本。这个分家产方案，李嘉诚已作了超过20年的准备。早在孩子不到10岁时，李嘉诚就在公司董事会上为儿子设了两个专席，让他们从小耳濡目染，培养他们的商业才能。到了儿子成年后，李嘉诚对他们的培养不但更有针对性，而且时常出手扶持。两个儿子也非常争气，所经营的公司盈利颇丰，年纪轻轻就已经双双进入富豪榜。

　　从维稳的角度来说，李泽钜是理想的接班人选。他22岁时就在父亲的安排下进入长江实业集团工作，十年来一直担任长实公司总经理兼副主席以及其他公司的重要职务，继承家族的实业财产是顺理成章，对上市公司管理层以及投资者来说也是可以放心的。而次子李泽楷自2000年辞去和记黄埔副主席一职，十多年来一直在家族集团之外运营着自己的企业。他将获得现金支持，用于自己感兴趣的投资及业务。李嘉诚说会全力协助李泽楷的事业，让他建造属于自己的王国。

　　李嘉诚通过媒体公布分家产可谓一举三得：第一，家族企业没有因为分家而被削弱；第二，家庭也没有因为李嘉诚厚此薄彼而陷入不和；第三，两个儿子的业务不同，不存在利益冲突，日后两人“仍有兄弟做”。

　　定律：李嘉诚的做法的确为家族企业传承提供了一个借鉴的标本：首先，需早作准备，同时重视并应对传承过程中可能产生的风险，比如早立遗嘱等；其次，十年树木，百年树人，长期培养家族企业接班人；最后，还要注意职业团队顺利衔接，防止企业的不确定风险。

　　延伸阅读

　　“创一代”与“继任者”：相亲还是相怨

　　创业一代与守业一代之间的矛盾早就不是什么新鲜事，这也是家族企业弊端最明显的地方。从创业者角度说，一方面，他们大多是白手起家，在他们创造自己的“企业帝国”的过程中已经形成了根深蒂固的观念。他们有自己的一套用人、决策等方式和方法，在企业、家庭中往往扮演“统治者”的角色。“创一代”对二代的强势控制，很大程度上限制了二代的创新与发展。有些家族企业中的民营企业家完全按照自己老的一套来，并且要求二代完全按照自己的意思去做。这样一来，不仅在二代内心深处促生极大的逆反心理，从而导致两代人之间矛盾的升级，还使得这些留学归来的二代们(大部分民企二代都有出国留学背景)“学不能以致用”，加之如果创业一代不能很好地调整自己对子女的期望值，则会由于期望值过高而陷入“子女事事不如己”、“事事不让子女独立干”的怪圈。如此下去，民企二代不能完全独立于某个职位或拥有一定的权限(比如说股权)，对于企业传承有百害而无一利。另一方面，创业一代对自己、对子女、对企业缺乏正确的认识和客观评价，他们大多没有自己的退休时间表，而是抱着“干到哪天算哪天”的想法，这也会在一定程度上激化父子、父女之间的矛盾。

　　从“继任者”的角度说，由于与第一代生活环境上巨大的差异，从而使得第二代在紧迫感与危机感上要逊于第一代。而这种不同环境下产生的不同态度或观念一旦带到工作中，随时都有可能激发两代人之间激烈的冲突。

　　另外，有些二代甚至不愿意接班。这也是创业一代与继任者之间很难调和的一个方面。二代不愿意接班的理由有多种，而上述两代人之间的矛盾突出甚至有时难以调和就是其中重要的一个方面。另一方面，现在各个行业格局基本奠定，留给他们的上升空间不是很足。如果一如既往地发展，则被视为无能；而如果稍有不慎，企业出现下滑现象，那么更是不堪设想。在他们看来，传统的制造业、实业等赚钱速度慢，所以，他们更热衷于投融资行业。据媒体报道，福建恒安集团有限公司董事局副主席、首席执行官许连杰如今已近花甲之年，他的三个儿子从国外留学回来都不愿意子承父业，而是一人拿走1亿元，自行创业。

　　3 企业传承应防范“后院起火”

　　“后院起火”的原因

　　“后院起火”的原因大概有以下几种：

　　家族企业开放程度低。我国的家族企业一般不接受投融资机构的介入，因为他们最担心的就是失去企业的控制权，这就使得家族企业在股权结构上缺乏开放性。另外，在公司的治理结构上，管理技巧和企业决策程序上的制度完善跟不上民营企业的发展速度，使公司在治理结构上缺乏开放性。上述两方面的开放程度低，不仅不利于企业现阶段的发展，更在企业面临交接班时，因为没有好的、完善的企业管理制度予以配合而大大增加企业因传承带来的风险。

　　管理体制方面倾向“专制”。在民营企业的创业初期，创业者独断的决策方式有助于统一领导，并在执行力及迅速采取措施方面有着一定的优势。但是，随着企业的发展，当企业规模壮大以后，这种创业初期独断专行的决策机制很快就会成为一种“专制体制”，并极有可能给企业带来风险。对于企业传承来说，管理体制方面的缺陷也往往会造成一些不必要的纠纷。

　　裙带关系复杂，人才相对匮乏。裙带关系复杂也是家族企业开放性低的一种表现。在家族企业中，创始人在创业初有成就后往往会招来很多亲友的投奔。久而久之，形成了固定的利益集团。在创业一代还健在的时候，这些人在集团中或者企业中有着较好的待遇，并且也都服从于“创一代”的权威。而一旦“创一代”出现意外或者去世后，对于二代们来说，这些人的存在将会是一个很大的障碍。如果没有提早规划好股权传承事宜或者事先有意识地培养接班人，那么，因为裙带关系复杂而出现家族纷争的概率就比较大。

　　另外，在接班人问题上，由于环境的变化，创始人的智慧、创业能力以及感召力等很难传承，而人才的匮乏对于公司来说会是一个毁灭性的打击。

　　传承风险的“坏影响”

　　民企基业长青之道在于子承父业。这一句话揭示了我国民营企业传承的现状。在我国，根据《继承法》的规定，继承有法定继承和遗嘱继承。两种不同的继承模式对于企业的影响也有所不同。相对于遗嘱继承来说，法定继承更容易引起家族成员之间的遗产纠纷，对公司的发展也极为不利。因此，民企对待传承问题应当首选遗嘱继承的模式进行。而无论是法定继承还是遗嘱继承，都会对企业产生很深的影响。

　　直接影响企业股权结构。在继承人有多人的情况下，股权的传承势必会分散家族股权。家族股权分散以后，如果没有诸如“一致行动协议”等约束，最直接的后果就是可能失去家族对公司的控制权，这自然是民营企业家们最不愿意看到的事情。

　　根本上影响企业的治理结构。企业的传承不仅代表财富的股权的传承，而且包括企业治理结构的传承。新的接班人除了继承父辈们的股权，还包括一些管理团队的人。但是，创业一代与二代之间文化水平、观念上的差异，使他们对企业治理也有着不同的认识。再加上继任者在接班上任以前也有自己的一套管理班子，必定给公司带来新鲜的管理模式。这种管理模式的改变如果运用得当，可能给公司带来新的发展契机；反之，也可能给企业带来毁灭性的打击。

　　公司企业文化发生变化。企业传承的必然结果之一就是企业文化的改变。继承人不仅继承了财富，还继承了被继承人的文化。但不同时代的人在管理观念上必定有着不同的想法，每个人的创业精神也是无法复制的。企业文化的不同，带来的结果也必定是公司发展轨迹的改变，这对一个发展中的大型民营企业来讲是至关重要的。

　　人才流失的风险。对于家族企业来说，创业一代在起初创业时，难免存在任人唯亲的现象。企业交接班以后，尽管二代在学历层次上要胜过一代，但是，由于环境的限制，在家族企业中，创业者的创业能力、智慧、管理风格及感召力等很难传承。如果继任者不具备参与高层管理的知识、经验以及能力，不能够驾驭企业，那么，人才流失将成为必然，企业发展的风险也会陡然升高。

　　继承人之间内斗的风险。继承人之间的内斗是被继承人最不愿意看到的事情，也是对民营企业打击最大的风险之一。但恰恰是继承人之间的内斗是我们所见到的最多的一种企业传承风险。继承人之间的内斗不仅从整体上削弱了整个家族对企业的控制权，而且还会使公司的声誉、美誉度等受到影响。如果这种内斗不能以一种和平友好的姿态收场，久而久之，不仅有被他人“利用”的可能性，还会使企业止步不前。

　　防范风险的“五步走”

　　对于家族式企业来说，股权传承问题对于公司的永续经营具有重要的影响，故应当特别注意预先设计股权传承的相关计划和方案。可采取“五步走”的方案。

　　第一步  在企业章程中就企业继承问题作详细的规定。根据新《中华人民共和国公司法》相关规定，公司章程可以对股权继承作出特别规定，以排除股东资格的当然继承问题。因此，企业主们在公司设立之初，就可以在公司章程中详细规定企业传承的制度、拟定详细的操作流程和监督机制。一旦公司突然出现变故，根据公司的章程可以快速地处理公司股权、财产等交接的问题，就能有效避免企业出现“群龙无首”的尴尬局面。

　　第二步  企业的管理权与所有权应分别继承。企业的创始人可能是整个公司的灵魂人物。但是，他的后人未必具有同样的能力。而根据中国固有的传统，自家的产业不传给自家人，总觉得有违常理。因此，企业主应效仿国外家族企业的继承模式，对企业的管理权与所有权进行区分化继承。事先拟定企业继承方案，将企业的管理权与所有权分离，把管理权交给熟悉经营的人才，而所有权仍然可以由自己的亲人继承。这样，既不会造成公司运作上的混乱，也避免了自己一手打拼的江山不慎落入他人手里。

　　第三步  家族企业应制定良好的管理体制。家族企业的创业者最乐于见到的莫过于子孙继承自己的产业。因此，若企业主坚持采取家族继承的方式，最好的方法就是事先在家族内部建立一个良好的管理体制，用来稳定家族成员的团结与安定；同时，在家族企业中建立另外一个单独的管理体制。这两种管理体制间一定要保持有效的沟通和良好的互动，以此来维护家族企业的价值、保证企业的顺利过渡。

　　第四步  在企业中长期培养可靠的职业经理人。相较于西方发达国家，中国的职业经理人制度还不成熟。中国的企业主总是不放心将自己的基业轻易地让一个“外人”打理，生怕这个请来的“和尚”最终会霸占了自己的

　　“庙”。故企业主可以从创业之初就积极培养一个可靠的职业经理人，并以公司期权等方式将这个“外人”变成“自己人”。除此之外，还可以在公司章程中对其的职责、权利等加以详细规定，并且设立一定的监督机构对经理人进行权利上的制衡，使两者形成长期有效的管理体系，借此逐渐代替家族企业“创始者一人独撑大局”的模式。当然，由于民营企业中股东与职业经理人的冲突事件屡有发生(如黄光裕事件)，目前，民企的职业经理人发展还处在探索阶段。不过，这应当是必然趋势。

　　第五步  设立遗嘱信托。无论是适用法定继承还是遗嘱继承，都避免不了对遗产的分割。一方面，有些遗产不适合分割，分割遗产容易引起不必要的纠纷；另一方面，遗产的分割使得遗产整体效用的发挥成为不可能。遗嘱信托制度则可以很好地克服继承法上的这些缺陷。遗嘱信托的受托人根据信托文件保有被继承人的遗产，从根本上解决了不适合分割的遗产免遭分割的问题。而且，通常而言，遗嘱信托的受托人具有专业理财能力，由其运营遗产包括对于公司方面的管理、经营可以给遗嘱信托的受益人带来稳定且有保障的理财服务，被继承人原来对公司的控制权也不会因为股权分割带来的股权稀释旁落他人。同时，根据信托文件，在出现需要分割遗产的情况下，受托人的存在也可以很好地避免因争夺遗产而引起的不必要的纠纷。在我国目前的司法实践中，以遗嘱信托的方式传承企业财富还不是很常见。但是，利用遗嘱信托处理企业传承问题将会成为一种趋势。(摘自《法律与生活》半月刊2013年3月上半月期)