2013影响中国年度企业家

　　获奖：万隆    提名：褚时健/王小川

　　万隆：“我还在爬坡”

　　本刊记者/周政华 (发自河南漯河)

　　获奖理由★

　　作为上世纪80年代改革开放后涌现出的第一批民营企业家，73岁的他带领企业再次攀登上了新的高峰：2013年，他凭“小猪吃大猪”的气魄，以71亿美元的价格收购了美国最大的猪肉生产商。

　　在中国企业海外并购案的曲折路途上，他完成了一个本土企业家的蜕变：从“屠夫”变身为资本玩家，在国际并购舞台上演绎了令人憧憬的“中国故事”。通过收购，他和他的企业不仅获得了一个美国企业和美国品牌，还获得了相应的技术和管理，这正是中国企业走出去的意义所在。

　　简介：

　　万隆，现任双汇集团董事长，双汇国际董事局主席，世界肉类协会理事，中国肉类协会常务理事、高级顾问，九、十、十一、十二届全国人大代表。

　　吃过双汇火腿肠的人不少，但在漯河之外，很少有人知道万隆。早上8点半，距离约定采访开始时间还有半个小时，《中国新闻周刊》记者来到漯河城南的双汇总部大楼，在一楼大堂，70多岁的万隆和一群年轻的员工在电梯间门口排队。

　　自今年9月24日，美国史密斯菲尔德食品公司股东批准双汇并购后，万隆治下的双汇帝国，就成为了全球第一大的猪肉生产加工商。从那以后，万隆的名字开始出现在全国性媒体的头条新闻上。

　　如果不是出差，每个工作日早上8点半，万隆都会准时出现在8楼办公室。万隆的办公桌上有三样东西引人注意：一个看上去有些年头的篮球大小的地球仪，两幅分别印有万隆本人全身照和半身照的相框，相框正对着来访者位置摆放。

　　和万隆的对话，也正是从这个具有象征意义的地球仪开始的。

　　“10年前就想到了国际化”

　　“十几年前，我就想到了要去海外买厂子了。”

　　2000年前后，万隆萌发海外并购念头时，双汇发展上市不过两三年，中国也刚刚加入世界贸易组织。公司上市，让他看到资本的力量，找到了花少量资金办大事的杠杆，中国加入世贸组织则启发了这个退伍军人对国际市场的想象力：“外国公司可以来中国投资，那么中国企业也能去国外买资源。”

　　万隆1940年出生在河南漯河农村，儿时经历过数次大饥荒，对于饥饿的记忆直到今天仍然难以忘却。政府官员们挂在嘴边的粮食安全问题，也是万隆的口头禅：“中国粮食供应是紧平衡，猪肉的供应更是紧中之紧，13亿张嘴，你想想得养多少猪才够吃？”

　　为什么是10年前才想到要“走出去”？

　　1984年“承包”漯河肉联厂时，万隆接下的是一个老国企的烂摊子。一头猪，三分之一的肉能被职工下班给“顺”回家。厂子经常停工待料，一年干不了3个月的活儿；资产只有400万，负债达到了500多万。那时，万隆想的只是怎么把厂子给盘活了，国际化想都不敢想。

　　今天，坐在近百平方米的大办公室里，万隆回忆过去双汇近30年的发展，他给总结了三个阶段，第一个阶段是从几千万做到二三十亿，第二个阶段是从公司上市之初的数十亿做到数百亿，第三个阶段则是并购史密斯菲尔德以后，即将迈入千亿元的门槛。

　　双汇发展到第二个阶段时，万隆想到了国际化的事。

　　“有想法，不等于马上就能做到，你总得时间成熟了，才能办。”在并购史密斯菲尔德公司之前，万隆请来了巴克莱和摩根士丹利担任并购顾问，光评估资料摞起来就有好几米厚，不过，用万隆的话说，千言万语，就是要搞清楚三个问题：钱从哪里来、债要怎么还、跨国经营怎么整合？

　　“这些问题如果解决不了，我就不会去买它。”访谈进行了十几分钟后，万隆拿起手边的一条毛巾，抹了一把脸，把桌上工作人员事先准备的材料，推到了一边。在他身后几乎占据一整面墙的玻璃橱柜里，全都是个人和企业接受的荣誉奖杯和奖状。

　　高中毕业的万隆，显然不是一个文牍主义者，但他天生就有种化繁为简的本事，并购史密斯菲尔德的交易，他只是在签订最终协定时，才去了趟美国。

　　万隆和美国史密斯菲尔德公司的一些管理层人员，打了20多年的交道，算得上老交情。“那时候，我们出国考察学习，首选美国。美国农业最发达。去美国，我们首选史密斯菲尔德，人家是百年老店，很多年都是世界上最大的猪肉加工商，从他们那里，我们学会了很多东西。”

　　直到今年9月底，万隆时隔数年再去美国，仍然发现双汇与史密斯菲尔德之间仍然存在差距。

　　“人家最大的养猪场的规模能达到30万头，一年的屠宰量超过1300万头，我们还不到他们的一半。”万隆看到的两家公司之间的更大差异是，在食品安全控制上史密斯菲尔德掌握了从田间到餐桌一整套流程。

　　学生并购老师，要怎么管理才好？万隆的回答，“我们没有派一个人去史密斯菲尔德。我们主张美国人管理美国的企业，我们不派人，不参与企业管理。”

　　在双方正式达成并购协议的近两个月后，总部设在香港的双汇国际控股有限公司(下称“双汇国际”)，主要负责与史密斯菲尔德的沟通和管理，双方达成了财务互通交流机制。每天，史密斯菲尔德公司都会把当天的生产销售情况的报告给香港方面，双汇国际有一位副总裁专门对接史密斯菲尔德，但对万隆却是“报忧不报喜。”

　　“一般情况下，我不会过问史密斯菲尔德的情况，正常情况下，他们也不是天天向我汇报。”万隆说，如果某天的数据出了状况，比如销售额掉下来了，这时候，香港方面就会把相关情况报告给万隆。

　　“美国并购只开了一个头”

　　如果永远只是远程掌控，那么并购史密斯菲尔德的意义在哪？

　　面对《中国新闻周刊》记者的追问，万隆承认，今后一两年，双汇国际最重要的一项工作，就是实现双汇与史密斯菲尔德、中国与美国，两家公司、两个市场之间的整合。说到整合路径时，万隆又把桌面上的讲稿拉到面前。

　　就国内市场而言，万隆显然是整合老手。这种整合最初起源于企业内部。

　　在万隆看来，双汇之所以能够做到今天这样的规模，关键在于上世纪80年代，他干了两件基础性的工作，“第一个是产权人格化，把之前的国有独资变成外资、管理层持股的多元股权结构。”而1984年创建健力宝的李经纬，则因为没能处理好股权问题，最终身陷囹圄，健力宝也一度从市场中销声匿迹。

　　万隆企业内部整合的第二步是建立了约束激励机制，搭建了一个扁平化的事业部管理体系，在双汇的工厂里，厂长只管生产，“厂长都是30多岁的小年轻，水平高点低点都没有事，但是如果生产、销售、质检什么事，都要他一个人管，多半是管不好的。”在双汇，采购、销售、市场、品牌管理、投资这些都是总部垂直管理。

　　在万隆看来，如果上述两件事没做好，企业就活不久，做不大。事实是，在过去20年里，双汇每年的增长率都在20%到30%之间，最终成长为中国最大的猪肉加工商。而万隆对于这一点深感自豪，在双汇总部大楼外，双汇集团的牌匾之上是一排更气派的红色大字“中国最大的肉类加工基地。”

　　万隆的逻辑是，企业只能先做专做精，然后才有可能做大做强。“你得把复杂的结构搞简单，企业才管理得好。管采购就是采购，做专做精，如果一生就干一件事，你再干不好，就是无能。”

　　衔接做专做精到做大做强之间，万隆认为还有一个关键的环节——产融结合。“随着企业的发展，应该把产业和资本结合在一起，这样比单纯做实业要快的多，你看我现在的市值是1000亿元，但是我收购了市值比我更大公司，这里面依靠的就是资本的力量。”

　　当万隆把双汇做到了全球猪肉的世界第一时，万隆认为这还不是事业的顶峰，“我还在爬坡。”那么，万隆的山顶究竟在哪儿？

　　今年11月底，万隆来到北京，与中国银行签订一项80亿美元(约合500亿元人民币)的的战略合作框架协议，用于支持未来公司业务营运、国际扩张等。目前最近一笔可能是西班牙一家肉类加工厂的并购。由于史密斯菲尔德持有这家公司36.99%股份，双汇国际间接拥有该公司同等股份，但是根据西班牙法律，持有上市企业股份如超过30%。则收购方必须发起收购要约，因此，该公司很有可能是双汇下一个国际收购的目标。

　　对于有关并购西班牙企业的市场分析，万隆没有置评。但是他透露了下一步双汇国际并购的大方向：牛肉加工。“下一步我们要在牛肉上下工夫。收购也是在美国。” 美国农业给万隆留下了深刻印象：地大物博、土地资源、水资源很丰富，“只要市场需要，随时可以进行大扩产。”

　　在双汇集团的官方网站上，万隆的第一头衔不是董事局主席、董事长，而是“领航人”。从44岁被选为漯河肉联厂厂长，到74岁成为“世界食神”，万隆依然牢牢地掌控着双汇。对于很多民企业家关心的接班人问题。万隆说，从60岁起，他就在培养接班人，从车间主任到首席执行官，“都是一级级提拔上来，都是精英。”

　　采访结束时，已近中午12时，万隆拉起放在办公室一角的行李箱，匆匆离去，下午3点前他还得赶到200公里之外的郑州。在那里，双汇集团年度总结大会即将召开，数千员工等着他的发言。没有人怀疑，在万隆的辞典里，暂时还不会有退休一词。  ★