德鲁克日志

　　彼德·德鲁克1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，被誉为“现在管理学之父”。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾年旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。

　　领导者必须正直

　　组织的精神是自上而下树立起来的。

　　当考察管理者是否诚信时，人们必定会非常重视他人品是否正直。这一点必定首先会在管理者的人事任用上体现出来。领导者也正是通过其正直的人品，才树立了别人效仿的榜样。在人品这一点上，人们无法弄虚作假。一个领导者的同事，尤其是他的下属们，只要和领导者共事几周，就会知道他是否正直。他们可以原谅别人的无能、疏忽、缺乏安全感甚至是粗鲁无礼，但是他们却无法宽恕别人不正直，他们也无法宽恕领导者选用不够正直的人。

　　这一点对企业最高领导层的重要性是毋庸置疑的，因为一个组织的精神是自上而下树立起来的。如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。如果一个组织腐败，其根源在它的最高领导者。正所谓“上梁不正下梁歪”，如果一个员工的人品不能成为其下属效仿的榜样，最高领导者就决不应该将他提拔到重要的工作岗位上。

　　自我改造

　　知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

　　在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工三到四年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

　　这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。假如我们所说的工作周期是50年的话(这一点日益成为一种社会规范)，我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。

　　平衡企业的三种角色

　　股东权利注定要陷入困境，这不过是一种在繁荣时代才能正常运转的模式，它是靠不住的。

　　在未来社会中，企业高层管理者面临的一个重要任务，便是要平衡企业的三种角色——经济组织、人力组织以及作用日益重要的社会组织。在过去的半个世纪中，以上三种任何一种角色的强化，都会使另外两种角色的作用相对弱化。德国式的“社会市场经济”模式强调企业的社会角色；日本模式强调人力组织的角色；而美国模式则强调企业的经济组织角色。

　　单独采取上述三种模式的任何一种都是不完善的。德国模式虽然取得了经济成功与社会稳定，但付出了高失业率的代价，从而产生了劳工市场僵化的危险；日本模式取得了多年举世瞩目的成就，但遭遇了一次严峻挑战后便开始踉跄不前；事实上，自20世纪90年代以来，日本的企业模式正是其难以从衰退中恢复元气的一个重大障碍。股东权利也注定了要陷入困境，日本模式不过是在繁荣时代才能正常运转的模式，它是靠不住的。显然，企业只有在事业一派繁荣的时候，才能胜任它作为人力组织与社会组织的职能。但随着知识型员工日益成为关键员工，企业只有成为体恤员工疾苦的雇主，才能取得成功。

　　持续变革的企业

　　今天看来确信无疑的东西，到了明天可能漏洞百出。

　　对于发达国家而言——也许也是对于整个世界而言，有一件事是确定无疑的，那就是我们面对着多年的深刻变革。一个组织必须为连续性的变革做出安排。有些人认为，企业家的创新不过是管理之外的事情，或相对于管理而言不过是无关紧要的问题，这些想法往后是行不通的。企业家的创新要成为企业管理中的核心和关键。组织的职能是一种企业家职能，是将知识融入到工作——工具、产品、流程之中；融入到工作设计，乃至回归到知识本身当中。

　　技术变革最为薄弱的地方，也是最需要创新的地方。在医药公司中，任何员工都知道，公司能否长久发展，取决于公司是否具有每隔10年就用新产品替代原有四分之三旧产品的能力。但在保险公司内，又有多少人意识到，公司的成长——或许该说是公司的生存，取决于新险种的开发？一个企业的技术变革越滞后、越不鲜明，整个组织面临僵化的威胁就越大。为此，重视创新也就显得尤为重要了。

　　公司绩效的界定

　　将企业的财富创造能力最大化。

　　通用电器公司的前首席执行官拉尔夫·科迪纳(1958年至1963年在任)坚信：总体而言，公开管理公司的高层管理者不啻是一个“托管人”，他们要对企业的管理负责，使得企业能够“最好地兼顾持股人、顾客、员工、供应商以及工厂所在的城市社区的利益”，亦即兼顾好我们现在所谓的“利益相关者”的利益。科迪纳的论述还需进一步明确界定何谓成效，何谓“最好”与“兼顾”，以及二者之间的关系。我们无须重述关于大型企业绩效和成效的理论，因为我们已经有很多成功的范例。

　　德国和日本的公司都有高度集中的所有权体制。那么，德国和日本的工业企业的所有者又是如何来界定绩效和成效的呢？尽管企业的管理方法各有不同，但是他们对这两点的界定都是一样的。和科迪纳不同，他们并不“兼顾”任何东西，他们做的是“最大化”。但是，他们并不试图将持股人的财富价值以及任何企业利益相关者的短期利益最大化；相反，他们是将企业的财富创造能力最大化。正是基于这一目标，企业才能使短期成效和长期成效协调并存，才能将企业经营绩效的操作空间与企业的市场定位、创新、生产力、人力资源和人力资源的发展协调起来；才能与经济需要和成效协调起来。也正是基于这一目标，企业的所有利益相关者(包括持股人、顾客和员工)的期望和目标才能得以实现。

　　吸引并留住人才

　　行业衰退的第一迹象就是丧失对人才的吸引力。

　　对于人事部门而言，确定切实的员工聘用目标是非常重要的。例如，要明确如下这些问题：“我们要提供怎样的工作舞台，才能吸引并留住我们需要的人才？现在劳动力市场的供应状况如何？我们应该怎样吸纳人才？”在经理人的聘用、发展和绩效方面制定具体目标，并且为组织内大多数的非管理者的员工制定具体目标，这些做法都是值得称赞的。另外，也有必要在雇员的工作态度和技能方面制定目标。

　　行业衰退的第一迹象就是不再对合格、能干和进取的人才具有吸引力。以美国铁路部门为例，它的衰退在第二次世界大战前还没有显露出来，但是到了二战后就变得颓势尽现，无法逆转了。其实，这种衰退早在第一次世界大战期间就已经萌芽了。在一战以前，美国工程学院出色的毕业生对于铁路工程师的工作都心仪向往。而到了一战结束时，不知为何，这样的工作对年轻的工程专业毕业生不再有吸引力了，甚至对任何受过教育的年轻人都失去吸引力了。因此，当铁路行业在20年之后遇到重创时，管理层中竟然没有一个有能力、有魄力的人能够站出来力挽狂澜。

　　挑选人才的决策步骤

　　最重要的是做到量才录用。

　　乔治·马歇尔将军在做出选择人事决策时，往往会遵循以下五个步骤：

　　第一步，马歇尔会仔细考虑任务是什么。工作的性质往往不易改变，然而工作的任务却无时无刻不在变动。

　　第二步，马歇尔总会同时考察几个符合条件的人选。例如，在简历上列出的资历只是一个起点而已，没有过去的资历固然不行，但是最重要的是做到量才录用。为了找到最佳人选，你必须考虑至少3到5个候选人。

　　第三步，马歇尔会考察这3到5个候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的特长。他总在发掘候选人的长处。候选人力所不能及的事情并不重要；相反，你必须将注意力集中于他们能够做到的事情，并要判断特定的任务是否有利于他们发挥长处。绩效必须建立在候选人的长处之上。

　　第四步，马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事们闲谈，往往能得到最可靠的消息。

　　第五步，马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让候选人周密地计划——为了成功，他必须做到什么。上任工作三个月后，要让他将心得付诸笔端。

　　公司的贪欲和腐败

　　每一次“繁荣”的出现，都为“蛀虫”爬到公司高层提供了可乘之机。

　　“繁荣”的景象看起来总是形势喜人。但是，每一次“繁荣”的出现(我自己曾经历过四五次)，都为“蛀虫”爬到公司高层提供了可乘之机。1930年1月，当时作为一家报社年轻记者的我，接到了第一项采访任务——采访一起审判案，被告是当时欧洲一家规模最大、声名显赫的保险公司的高层管理人员，其罪名是有组织地盗用公司财产。这和其他的案件如出一辙，都是出现在“繁荣”之后。最近的一次“繁荣”与从前几次“繁荣”惟一的不同之处在于：虚假数字对管理层的诱惑越来越大——他们极其重视季度报表的数字，过分强调股票价格，坚持认为管理者应该持有高份额的公司股份(这种观点的出发点是好的，但其实非常愚蠢)，还有股票期权的出现(我认为这是公开地怂恿管理失误)。凡此种种，不一而足。除了对数字的偏好外，最近的一次“繁荣”和从前的“繁荣”没有其他区别。

　　摘自《德鲁克日志》[美]彼得·德鲁克、约瑟夫·马恰列洛著蒋旭峰等译上海译文出版社2006年1月版38.00元