“宝马”的缔造者

　　宝马深陷危机

　　1959年，巴伐利亚汽车制造厂急需援助，公司当时行将破产，马上要被转手卖给戴姆勒-克莱斯勒，到时候，宝马将沦为梅赛德斯的车轴配套厂。

　　在整个20世纪50年代，宝马一直处于低迷状态。在那10年里，公司的主要产品是圆

　　宝马公司的财务状况非常严峻，1959年12月，监事会建议将公司出售给其斯图加特的竞争对手。但是，想到这个巴伐利亚公司要被卖给戴姆勒-奔驰，宝马公司骄傲的工会和股东发起了一场骚乱。这种危机后来出现了转机，因为实业家赫伯特·匡特收购了占公司控制权的股份。匡特和他的弟弟哈拉尔德悄悄购买了宝马30%的股份，这样，宝马最后没有落入戴姆勒公司手中。匡特来自一个强大的荷兰工业家族，早在100多年前，该家族的财富和影响力就已经开始积累，他们由此开始组建现代宝马公司。

　　初步收购重组

　　当时，匡特在经营Varta电池公司，但是他一直对汽车非常着迷。匡特很快便开始规划公司各部门，任命了一系列管理人员，然后命令工程师开始设计开发一款能够与梅赛德斯-奔驰竞争的轿车。很快他就发现，总工程师亚里克斯·冯·福尔肯豪森和他敬业的团队已经在做这项工作了。他们已经草拟了后来的1500车型的雏形，这就是现代宝马车的先驱。1500是一款小巧的轻便轿车，它所配备的发动机比当时德国市场上其他系列轿车的发动机更富有吸引力，技术上也更先进。冯·福尔肯豪森和霍夫迈斯特在宝马转型的过程中发挥了决定性的作用。

　　还有一个关键性的人物，销售与营销经理保罗·哈恩曼，这个大嗓门、具有超凡魅力的人在20世纪60年代负责宝马公司的日常工作，并取得了不错的成绩。在匡特的领导下，宝马在1963年推出了装配1.8升1800发动机的1500，在1968年推出了2002。自那时起，宝马不仅在欧洲有了一定的影响，而且开始在美国引起关注。汽车记者戴维斯在1968年曾写过一篇关于2002的著名评论，《汽车与驾驶者》，这篇评论所产生的效果不亚于一次隆重的宗教洗礼仪式，戴维斯认为，在美国人被底特律千篇一律的汽车包围的当时，宝马将成为一个亮点。

　　但是，年事渐高的匡特已经难以控制这个不断发展的汽车公司了，当时宝马公司还只是匡特庞大的工业帝国的一部分。到1969年，2002大获全胜的时候，匡特决定将宝马公司交给埃伯哈德·冯·金海姆。

　　他的选择震动了汽车业，但是对他自己来说，这一切都很自然。埃伯哈德·冯·金海姆曾在德国汉诺威的马克斯·米勒机械加工工具公司工作，在那里他担任过11年的生产与销售工程师，后来担任技术经理。1965年，匡特将这位36岁的技术专家招至麾下，让他负责协调整个集团的技术事务。1970年1月，匡特任命这个41岁的普鲁士人担任宝马公司总裁。在过去的10年，宝马进行了重组，对于什么样的人应当受到重用也形成了独有的标准。冯·金海姆在汽车业没有什么经验，与哈恩曼之间也格格不入，哈恩曼说过，对冯·金海姆的任命是汽车业最昂贵的学徒期。

　　有很多问题急需解决，宝马需要一项增长策略。宝马汽车的生产质量仍然不稳定，至少落后梅赛德斯-奔驰整整一代。而且，尽管有戴维斯那样的褒奖，公司仍需要做很多工作以在美国市场获得更广泛的认可。因此，在人事任免方面，冯·金海姆要做的最重要的一个决定，就是撤掉哈恩曼的销售与营销总监一职，接替他的是鲍勃·卢茨。

　　“1970年我刚来宝马的时候，年销售量是14万辆，”冯·金海姆说，“前一年的销售额是10亿德国马克，那是一个固定的数量。匡特非常想采取一些措施，因为销售额实在太低了。有专家说，除非年产量能达到50万辆，否则你不可能成功。我们的资金、产能、研发人员都不够。当规模很小的时候，你只有一条路，那就是制造高成本的汽车。要么提高销售额，要么提高销售量。我们走的是质优价高的路线。”

　　打造顶级品牌

　　1972年，冯·金海姆和鲍勃·卢茨决定，要将公司在世界各国的进口商进行统一管理，由此，宝马迈出了走向世界顶级汽车品牌的第一步。这是一项前所未有过的工作，需要耗费大量的时间和精力。但他们两个认为，这是一项必须要做的工作。这个小小的巴伐利亚公司在海外市场上销售摩托车，但是轿车的业务却大都局限在德国国内。哈恩曼曾将他私人关系的经销商组建成网络，花了公司大笔的钱。这些经销商的钱包都鼓了起来，但宝马在德国以外销售的汽车，却只能勉强做到不亏本。

　　“对进口商进行统一管理，这是一个非常重要的决策，”冯·金海姆说：“他们个个都是百万富翁，我们认为，他们的那些钱，应该归公司所有。”当这一切完成之后，宝马才真正能够控制自己的品牌，从汽车业务中获得更多的利润。也正是这一次战略行动，使宝马能够在30年的时间里保持全世界汽车公司中利润率最高的纪录——相对公司的规模而言。

　　鲍勃·卢茨一直都认为，自己为宝马公司做过的唯一一个最伟大的贡献，就是控制了公司的经销网络。只有在美国，宝马是通过自己的经销商在进行销售，但是在其他地方都有进口商，这些进口商吞噬了巨额的利润。在法国、比利时、荷兰和意大利这些国家，分别都另外设立了独立的进口商。卢茨说，“在美国，有一个名叫马克西·霍夫曼的人，这些家伙手里都有多年的合同。他们建立了大量自己的零售渠道，另外他们还可以享受15%的经销商佣金，加上22%的零售佣金，这样，如果他们自己开设零售店，那么他们将得到超过30%的利润，而我们只不过以成本价向他们发货。只有在德国国内销售的汽车我们可以赚钱。私人进口商的奢靡生活简直令人难以置信。法国进口商有一个19岁的儿子，他身着白色小山羊皮猫王套装，有穿白色制服的司机为他驾驶白色劳斯莱斯穿行于巴黎街头，车内全部采用白色真皮装饰。宝马管理董事会的一些成员已经习惯于在欧洲各国旅行时接受经销商的各种馈赠。

　　所以卢茨跟冯·金海姆说：“嗨，这样不行。”于是，年轻的卢茨动身去欧洲各国从那些中间商手中买回进口权，他还带了宝马公司的一个名叫哈根·卢德里茨的年轻律师同行。“整个过程中我们进行了多次谈判，受到了很多威胁，也涉及到新成立的欧共体的诸多法律。最后我们除掉了马克西·霍夫曼，他是最后一个。宝马的盈利状况发生了重大的转变。”由于拥有自己的全国性销售公司，宝马得以在全世界范围内更好地控制其品牌形象，并更快地加快销售额的增长势头。

　　媒体一向认为，冯·金海姆不过是个得宠的打工者，但是在宝马内部，他表现出的则是一种真正的贵族气质。“他一进入某个房间，这个房间立刻就会安静下来，因为他自己非常安静，他面前会立即出现一条通道。”在豪华车领域，冯·金海姆的远见卓识是最有名的。20世纪80年代中期，他想让年龄大的消费者对宝马也感兴趣。年轻人已经在买宝马了，年龄大的人都在买梅赛德斯。实际上，冯·金海姆非常关注梅赛德斯-奔驰。但是，在冯·金海姆看来，赶超梅赛德斯，要通过成为领导者来实现。在技术开发或商业战略上，梅赛德斯经常步宝马的后尘。宝马在1978年就决定在汽车上采用电子控制系统，这比梅赛德斯提前了至少8年。

　　1986年的宝马7系在很多年里都被公认为是“世界上最好的轿车”，这是冯·金海姆很欣赏的一个名叫沃尔夫冈·赖策尔的年轻人带领的设计团队的杰作。750Il车型让12缸发动机重新在整个汽车业界流行起来。两年后，梅赛德斯跟着推出了新款S级车型，但与敏捷而优雅的宝马7系相比，S级的表现非常令人失望。20世纪80年代末，宝马7系的销售量首次超过梅赛德斯S级，这在斯图加特引发了一场革命。

　　就在推出7系的同时，宝马集团研究与创新中心成立了。这个玻璃与钢结构的研发中心位于慕尼黑，它的成立，首次实现了历史上汽车公司将研究、开发、物流和质量控制等环节集中在同一建筑内。中心耗资12亿马克，聘用了6000名工程师，世界上几乎每一个汽车技术中心都是受到它的启发而建立的。

　　引进制造文化

　　冯·金海姆还为宝马引进一种制造文化，除设计和营销以外，制造是第3个至关重要的环节。由于早期在机械加工工具行业从事管理，他非常重视质量和工厂内生产的柔性，宝马公司内部的这一理念与后来的“终极驾乘机器”概念具有同等重要的地位。

　　宝马能够取得成功，一个重要的原因在于其以客户为导向的销售与生产过程，这对诸如物流等环节的功能提出了很高的要求，装配线上绝不会出现两辆完全相同的宝马车。客户化概念使宝马的客户可以设计自己想要的车型。到2000年，宝马在照单生产数量上已经远远走在世界前列。公司可以接受客户非常个性化的订单，这种能力直接来自于冯·金海姆所倡导的柔性制造。

　　冯·金海姆为宝马设定了一个愿景，他知道，宝马必须要“正确行事”。他说：“我们需要正确地对待人们——对待我们的客户和供应商，所有来信必须在当周回复，我们必须有礼貌地对待供应商，这种情况在前些年是看不到的。有些装配商将他们的供应商逼上了绝路，但我们必须要拿出正确的态度。”也正是出于这个原因，宝马在使用电子部件方面走在了前列。冯·金海姆还改变了汽车制造商对待配套商的方式，他找到一种全新的方式，去寻找并利用各公司的技术优势。他的策略是让配套商去创新，反过来，他会将配套商制造的部件当作商品，并保护他们的技术。

　　到20世纪80年代，宝马已经成为最受那些富有的、有大量可支配资金的雅皮士认可的消费品牌。宝马的品牌力量已经非常强大，它已经深深地嵌入到美国文化当中。世界上没有哪一个汽车品牌能带来像宝马一样的积极联想，宝马是人们梦寐以求的品牌。

　　到20世纪90年代初临近退休的时候，冯·金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯-奔驰，并定义了豪华轿车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。

　　摘自《传奇——改变世界汽车工业的六巨头》(美)理查德·约翰逊著中国铁道出版社2006年4月版35.00元

　　冯·金海姆