集团化过程中的惊险跨越

　　惊险的跨越

　　兼并了两家医院之后的鼓楼医院集团，渐渐地把目光转向了核心医院的整合上。

　　“医院集团组建初期发展较快，但后期发展却明显慢了下来，没有达到当初组建集团所规划确定的‘从单个项目的联合开始，逐步实现技术、科研、教学、培训、设备、后勤服务等全面的紧密联合’的目标。”丁义涛说道，“其主要原因是集团未能形成实体，限制了医院集团向更高层次运作和发展。”

　　2005年7月29日，重组后的南京鼓楼

　　“我们的集团成立后的七、八年，就像一个独联体一样，遇到一个事情如果一家不同意就办不成，所以我们要对集团的运转体制进行改革。这改革很困难，一共磨了两年时间，非常感谢市政府的领导，他们自己思想解放，把集团作为法人的单位，对人、才、物统一的管理。”

　　鼓楼医院集团紧密化后，分为集团、核心医院和外围服务3个层面。鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，保证公有制在医疗服务特殊行业中的主导地位，保障医疗服务的公益性。集团内部实行紧密联结与松散联结并存，4家医院的全部资产及资源要素，实行紧密联结的集约经营；以4家政府办公益医院为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。

　　其实，鼓楼医院集团迈向“紧密型”的步伐十分惊险。由于当时运行多年的鼓楼医院集团管委会并非实体，对集团的核心医院缺乏约束能力，渐渐地变得有些形同虚设，鼓楼医院的院领导便徘徊在是解散集团还是更进一步整合的思考中。

　　“我们把报告打给了卫生局，对卫生局的领导说，要么解散，要么就必须进一步整合，而不能再是现在这个不上不下的情形。”时任鼓楼医院党委书记的何忠正回忆着迈向“紧密型”集团的过程，“后来，卫生局的领导决定了要继续整合。”

　　一体化构想

　　然而，跨越远未结束。

　　2006年底，鼓楼医院集团组建10周年纪念日，鼓楼医院集团举办了“医院集团建设与发展研讨会”，在会上，集团董事长丁义涛指出，将在两年之内，把集团四家核心医院“合而为一”。

　　重组后的南京鼓楼医院集团在体制上将发生质的变化：医院举办人由市卫生局改为南京市鼓楼医院集团，为事业性质法人，实行董事会领导下的行政负责制，集团内四家医院的人、财、物最终由集团统一调配。

　　除此以外，由鼓楼医院投资的鼓楼医院仙林国际医院将动工，2008年可接待患者。仙林国际医院总投资约8亿元人民币，建筑面积10至15万平方米，开设病床600—800张，建成后日门诊量预计达1500—2000人次。

　　内部兼修，丁义涛董事长的构想实属宏大。在丁义涛看来，核心医院的“一体化”整合比起8亿资金的筹集问题，更让他挥洒诸多心血。

　　在丁义涛的构想中，整合主要从这几个方面开始。

　　统一采购降低药品与器械价格。在近期，四家医院药品就要实行统一采购，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院、胸科医院这四家医院药品、医用耗材、仪器设备、物资集中采购供应。集团将原来四家医院的采购部门合并，成立物资供应部，降低运营成本。

　　设备共享减轻负担。四家医院目前现有的大型医疗设备会实现共享，比如大型医疗设备，鼓楼医院目前有集团内唯一一台PET/CT(正电子影像断层扫描)，那胸科医院不必再耗资近4000万购买另一台，因为他们肿瘤科的病人也可以到鼓楼医院做检查。

　　专家多家挂牌任职。今后，鼓楼医院、 儿童医院、口腔医院、胸科医院这四家医院的医生可能会有几个头衔，一个人同时在几家医院任职。

　　财务统一规模运作。四家医院将建统一财务结算中心。丁院长介绍说，四家医院一体化后将建立统一的财务结算中心，实施资本运作，引进国内外资金，加快集团规模扩张。丁院长坦言，目前四家医院都有各自的法人代表，因此要实现结算统一，需要的时间更长。

　　四家三级大医院实现“一体化”，这在国内尚属首次，可以想见，将有着太多的阻力伴随着这一进程。

　　矛盾的集团化

　　紧密型的鼓楼医院集团，显然是直指产权的一次集团化运作。然而，目前国家医改的思路，早已显现产权暂缓的倾向。

　　鼓楼医院集团重组一年有余，这些改革的步骤都没有能够得以很好地展开。

　　南京市口腔医院院长方如平分析认为，几家核心医院都是县团级单位，各级行政机构一应俱全，组织机构都很庞大，一旦“紧密”，重复的机构势必被精简，因此进一步改革存在着巨大的阻力。如果没有产权上的完全掌控，“紧密”其实很难达成。

　　从长远看，公立医院的集团化必然要涉及产权，但在现阶段产权改革的条件尚不成熟。近年来的一个趋势是，地方政府及有关部门领导竭力促成辖区内医院集团的形成，对大医院进行资源整合，但在宏观卫生政策上，却难以绕开医院产权交易的障碍。

　　在分析医院集团所面临的问题时，复旦大学卫生发展战略研究中心主任、博士生导师郝模郝模认为，组建的医院集团如不涉及资产重组和管理体制创新，往往难以真正推动医院内部运行机制的改革，人浮于事、管理低效的问题仍将继续存在。随着医院集团的组建，可能会进一步加剧医疗市场的垄断状况，导致医疗服务的效率下降，医疗服务质量难以满足群众的医疗需求，外部评价压力也随之增加。

　　郝模表示，松散医院集团极有可能对于协调解决社会和卫生关注的诸如控制医疗费用过快增长、药品市场混乱、大型仪器设备过度设置和利用、服务态度不佳等问题，缺乏内在利益驱动机制和动力，对于确保医保平稳运作和实施科学合理的区域卫生规划等宏观问题缺乏热情。同时，在现有组织体系、运作机制和管理体制下，组建医院集团将增多管理层次，加大管理难度，操作灵活性和管理效率可能不高。同时，组建医院管理集团将带来利益重组，上级主管部门、医院集团管理委员会及各医院之间利益协调存在难度，潜在冲突可以预计。

　　对于鼓楼医院集团今后的发展道路，丁义涛如是说道：“医院集团化没有现成的模式，前进路上还有很多未知数要探索。要使医院集团持续发展，必须不断探索医院集团建设发展的新规律、新特点、新办法。”