《法制周报》快速成长的启示

　　2005年8月22日，经过了一年的筹备，《法制周报》呱呱落地，与“金鹰955”成为了湖南经济电视台麾下的“兄弟媒体”，完成了湖南经视覆盖电视台、电台、报纸和网站的、横向一体化的跨媒体经营结构建设。创刊不到一年，　《法制周报》期发数已突破10万份，广告收入近400万元，预期明年广告收入达1000万元。2005年入围由新闻出版总署《传媒》杂志评选的“中国十大创新媒体”提名，并逐渐在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

　　尽管我国传媒集团的跨媒体经营尚不普遍，但北京广播影视集团的合而复分，却警示着我们跨媒体经营内耗的风险。相比之下，湖南经济电视台(以下简称湖南经视)创办异质媒体的成功运作，尤其是《法制周报》的“借势成长”，其经验具有一定的借鉴价值。

　　“文化协同”营造成长环境

　　笔者根据跨媒体集团组建的特性，将其分为两类：“联姻型”和“内生型”。前者主要指旧媒体之间的强强联合，是当前跨媒体组建的主流方式，而湖南经视所采取的，则是传媒集团自身创办形态不同的新媒体的“内生型”跨媒体组建方式，《法制周报》即是其内生媒体之一。

　　“内生型”的新媒体管理层一般由成熟媒体指派资深的职员或负责人组建。由于新旧媒体的“亲缘”关系，也由于“内生型”的新媒体没有既定的运作模式，职员也多是从社会招聘，没有旧媒体复杂的人际关系，有利于形成彼此的文化认同，打造与成熟媒体一致的企业文化，从而有效避免文化冲突导致的交易成本，形成相互砥砺、共同成长的共识，有助于不同媒体之间产生协同效应。

　　首先，企业文化的协同表现在媒体运作理念的统一。《法制周报》的管理层由湖南经视调派，通过这些人的管理活动，逐渐将湖南经视“媒体先锋”的企业文化渗入新办媒体，从而形成新办媒体的新锐之气，造就与既有媒体统一的企业文化。

　　其次，企业文化的协同表现在生产经验的分享。《法制周报》尽管在定位上强化了与湖南经视三个频道的差异，但是在人力招聘、考核等体制和生产流程、技术设备等软硬件管理方面，都借鉴了原有的规制。管理层熟谙媒体操作，对原媒体的内部规制和生产经验，成功地经过局部改造移植到新办媒体，大大降低了新办媒体由于生产经验缺乏带来的成长成本。

　　内部文化协同，各媒体才能不计回报地相互支撑，规避文化冲突导致的内部摩擦。文化协同可以说是湖南经视跨媒体经营优势发挥的基础，为《法制周报》的借势成长营造了良好的环境。

　　“资源共享”打造协同效应

　　跨媒体经营的经济学依据在于投资收益递减规律的作用。传媒企业规模发展到一定程度时，投资收益递减规律开始发挥作用，规模经济效应趋于下降，因此，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经营经济。

　　选择跨媒体的信息传递作为集团发展战略，可以充分发挥在信息、人力资源、传输网络、技术设备等方面的共享特征，相对降低集团扩张的投入，摊薄固定和可变成本。

　　内容资源共享　首先是新闻资源的共享。这里面最普遍的是新闻线索的共享，还可以联合采访制作，或者经视采制后同时供电视频道、广播电台和报纸刊用播发。都市频道《警界》栏目为《法制周报》提供了不少稿件，也提供了不少线索，这为一份初创的报纸解决了很大的问题。经过一段时间的发展，周报已经开始逐渐反哺电视台，将一些重大的新闻线索提供给经济电视台。目前，两媒体之间多是共享新闻线索，进行联动报道，这种报道已占到周报内容的20%。而且，《法制周报》推出的“80后英雄吕曦东感动中国”等一系列的典型报道还为经济电视台三个电视频道和湖南电视台其他频道提供了报道素材。

　　节目资源共享在“金鹰955”推播经视相关节目的同时，《法制周报》将经视的《警界》、《寻情记》等节目，经过改写搬上版面。虽说是“拿来主义”，却充分挖掘了节目品牌、节目内容的利用价值。

　　渠道资源共享

　　这是指任何一个媒体对集团内电视、电台和报纸等各种传输网络具有共同的使用权利。这种共享首先表现在新媒体的创立宣传中。《法制周报》不仅是经视的子媒体，而且是湖南广播影视集团跨媒体发展纸质新媒体的试验田，因此，它拥有了包括湖南电视台多个电视频道的渠道优先使用权。

　　其次，渠道共享表现在新媒体的活动推广中。目前，湖南经视和“金鹰955”已成为《法制周报》活动宣传片的制作方，并对其活动进行全程跟踪报道。可以说，《法制周报》的活动推广平台是借助母媒体和兄弟媒体之力搭建的。在去年10月的“湖湘抗癌公益大行动”和今年3月启动的“守护天使，守护生命”活动中，《法制周报》利用其有力的宣传阵地，创造了良好的社会影响和可观的利润额。

　　渠道共享还表现在新办媒体对既有媒体渠道的拓展。如湖南经视的每一部电视剧上档、经视和“金鹰955”每一次活动的举办，《法制周报》都配合电视台和电台完成多形式、多角度的立体宣传。

　　人力资源共享

　　跨媒体人力资源的共享表现在三个方面：对集团独享性人力资源共享、生产营销环节的局部人力资源共享、管理环节人力资源共享。

　　作为湖南经视，独享性的人力资源就是它的“明星”，也就是主持人资源。《法制周报》有效地利用受众对明星的品牌认可心理，邀请经视著名主持人参与周报相关活动，以此降低“市场进入”的投入，提高了市场影响力，使周报家喻户晓。

　　生产营销环节的局部人力资源共享，主要体现在信息采集环节。《法制周报》安排专人检索经视三大频道内部发稿系统，记者从中采写的消息，《法制周报》都可自由刊发。

　　管理环节人力资源的共享十分重要。如《法制周报》总编辑由湖南经视副总编兼任，他可以及时调配力量，支持 《法制周报》对经视其他资源的利用。

　　广告客户资源的共享

　　这是跨媒体经营的传统重心。目前，《法制周报》因与经视进行“广告联动”而收入囊中的利润已占其广告总收入的10%。尤其是通过活动联动，《法制周报》吸引了大量广告客户，这一部分收入成为其非常重要的资金来源。

 　　“差别战略”创造生存土壤

　　所谓“差别战略”，指“一个媒介决定在多个媒介细分市场甚至所有细分市场中经营，并针对每一个媒介细分市场分别设计不同的媒介产品和实施市场营销组合。”实施“差别战略”的优势主要体现在以下三方面：

　　有利于实现异质媒体的协同效应。 经济电视台三个频道、“金鹰955”、《法制周报》互为异质媒体，且分别定位于不同区域的市场，其“信息的负载、传播方式、次数与形式”都不尽相同，故而相互可替代性很小。缘于媒介形态的差异，当“金鹰955”挖掘“私家车主”这一新的受众分市场，并针对受众定位和受众状态，主攻新闻、服务、音乐三大板块时，作为金鹰的兄弟媒体，

　　《法制周报》则进军“中端”读者市场，辐射高端和低端，并以法制案例和法律服务为主要特色，增强可读性、实用性、服务性。

　　有利于新生媒体规避同质媒体的激烈竞争，获取成长的较为有利的市场环境。差别战略使媒体在完成市场细分后，准确地进行“差别定位”，于创立初期在竞争压力较小的分市场中“避竞争、求生存”，待站稳脚跟日渐壮大之后再图发展，减缓与市场在位者的正面冲突。《法制周报》从定位、内容等方面区别于已较有市场的《法制文萃报》，从而保证了媒体自身“市场进入”的成功率，减少新媒体因疲于竞争而夭折的现象，使之尽快在市场上立稳脚跟。

　　有助于新生媒体借由传媒集团多点支撑规避市场风险。多点支撑的传媒集团利润来源多元化，对单一媒体的依赖性较小，抗风险能力强，能较灵活地应对宏观政策的调整和经济环境的波动。2003年以来，电视、报纸广告增幅呈现下降趋势，但与此同时，电台广告市场回暖，成为新的经济增长点。长远看来，周报广告增幅下降的部分可由“金鹰955”广告增幅的上涨部分加以平衡，从而减轻经视整体受到的负面影响，使经视的“协同效应”得以保持，并借此维护 《法制周报》等子媒体的利益。

　　《法制周报》在创刊不到一年的时间里便取得很大成功，其“借势成长”的经验值得借鉴，然而仍存在一些问题。比如，相互的资源共享缺乏制度化保障，可能带来今后的摩擦；报业运作经验的相对匮乏，可能导致快速发展之后的后劲乏力等等。有些技术细节也可能妨害跨媒体资源共享的可持续性，如至今尚未与经济电视台、“金鹰955”建立共享的信息平台，这就可能不利于市场的共同开发和内容资源的充分共享，甚至影响与集团内部规制的协同，对今后人才的内部流动会产生潜在的危害，因此有待进一步关注和探讨。

　　(作者系湖南大学新闻与传播学院副教授；《法制周报》副总编辑)