哈汽董事长曲大庄：振兴东北工业当先锋

曲大庄陪同贾庆林视察哈汽生产车间
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　　2003年10月5日，中共中央、国务院正式下发《关于实施东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》，提出了"振兴东北老工业基地"的宏伟战略。沉寂了多年的"共和国长子"再一次跃入人们的视野。而此时，在北国工业重镇哈尔滨，被人们称为"三大动力"之一的哈尔滨汽轮机厂有限责任公司，在中央发出这一号令以前，就经历了一场深刻的改革和巨变。

　　哈尔滨汽轮机厂、哈尔滨锅炉厂和哈尔滨电机厂合称为"三大动力"。1994年，由这三

个国家大型装备制造企业共同组建的哈尔滨电站设备集团成立。外行人恐怕并不知道哈电集团的地位，作为中央直接管理的53家大型国有重要骨干企业之一，它一直是关系国家经济安全和国民经济命脉的企业，是我国最大的发电设备、舰船动力装置制造和成套设备出口基地。

　　在火力发电厂的发电设备当中，有三部分必不可少：第一部分是锅炉，它通过燃烧产生高温、高压蒸汽，并将蒸汽的热能输送到第二部分--汽轮机中，使之高速旋转产生机械能，然后再由联轴器将机械能传送给第三部分--发电机，最后产生电能。在这三个设备当中，锅炉部分要承受高温和高压，发电机部分要承受高转速，而位于中部的汽轮机则要承受全部"三高"，所以它也是整个发电设备中技术含量最高的一部分。

　　从1958年哈尔滨汽轮机厂投产到20世纪末，这个企业曾经创造过无数的辉煌：中国第一台2.5万千瓦、5万千瓦、10万千万、20万千瓦、60万千瓦、65万千瓦核电汽轮机都诞生在这里。同时它还为我国舰船提供了大量的动力装置。周恩来曾将它誉为"共和国的掌上明珠"，江泽民则直接称其为"共和国长子"。但是，随着世纪末市场化体制的进一步深化和国有企业自身体制的束缚，这个企业从规模到效益逐渐滑坡到了谷底，再加上1999年前后国家产业政策调整，三年停建和缓建电站项目，这对哈汽更是雪上加霜。由于长期以来形成的管理落后、交货拖期、明赚暗亏、效益低下、信誉危机等顽症，一个拥有上万人的大型企业处于风雨飘摇之中。

　　也许是因为它承载了太多的共和国的骄傲，荣誉成了它肩上的重担，从企业领导到普通工人，似乎都看不到这个企业的未来。

　　2002年2月1日，对于新上任的哈汽董事长及总经理曲大庄和哈汽来说都是个值得纪念的日子，他们都将因这个日子而发生历史性的重大变革。2月8日，就在曲大庄上任后的第八天，一件关系企业未来发展命运的难题摆在了他面前。

　　1996年，由于在60万千瓦汽轮机生产中占有技术上的优势，经过市场竞争，哈汽在华能集团的沁北亚临界60万千瓦汽轮机的项目上曾经中标。但是这个项目长时间没有开工，到2002年初的时候，该项目的技术标准已经从亚临界向超临界升级，原来的中标合同和技术方案自然废止。于是，哈汽又与其他兄弟企业站在了同样的起跑线上，开始了新一轮的市场竞争。

　　所谓的"临界"是指汽轮机运转时所承受的一定温度和压力的蒸汽状态。亚临界是指蒸汽温度低于538摄氏度、压力低于25兆帕时的状态；超临界是指蒸汽温度高于538摄氏度、压力在25兆帕时的状态；而温度到600摄氏度、压力在25-28兆帕之间则称为超超临界。

　　中国的发电设备制造企业实际上是三分天下的局面，与哈汽在规模和技术上处于同一层面的有上海电气集团所属的上海汽轮机厂，以及四川东方电气集团所属的东方汽轮机厂。由于上汽早已与国外企业合资，所以只有哈汽和东汽属于纯国有的汽轮机生产制造企业。

　　对于哈汽，沁北项目是企业经历多年下滑以来最后的救命稻草。得到这个项目，意味着企业可以在未来的60万千瓦超临界市场中占据主动，而曲大庄也可以借此树立威信，为今后解决这个企业的老大难问题打开局面；如果失去这个项目，则意味着本已伤痕累累的哈汽从此将一蹶不振，曲大庄踌躇满志的改革计划也会遭到重创。曲大庄知道事态的严重程度。

　　曲大庄是个喜欢挑战的人，他不怕困难，喜欢迎难而上。也许正是看上了他的这种个性，2002年初，曲大庄，这个45岁的哈电集团副总经理，从中央党校学习归来后立刻被集团领导找去谈话，想让他接任哈汽的董事长、总经理。一般而言，对于同一集团，在整个火力发电设备中，汽轮机是最重要的一部分，若汽轮机无法在电站项目上中标，电机和锅炉也很难中标。由于当时在"三大动力"中哈汽的经营状况和企业效益最差，因此，对于哈电集团来说，哈汽有牵一发动全身的作用。曲大庄毫不犹豫地接受了集团领导的委任，领导问他有什么要求，他爽快地说："没有，只要领导信任我，我一个人去就行了。"

　　然而，此时此刻，面对事关哈汽未来生死存亡的沁北项目，曲大庄感到了肩上重担的压力。

　　当时国内的企业在60万千瓦超临界项目上还没有研制业绩，所以沁北投资方要求国内制造厂必须依托国外在超临界项目上有业绩的大公司联合进行设计制造。哈汽最早的合作伙伴是日本东芝。沁北项目技术升级后，东芝公司感觉到与哈汽合作这种世界水平的项目存在较大的风险，多次流露出对这个项目失去兴趣的想法，并且所提出的技术方案和性能指标在新的投标中明显不占优势。

　　怎么办？曲大庄很为难。东芝所提供的技术只相当于国外1980年代的水平，在沁北项目中毫无竞争能力。如果硬着头皮继续谈下去，只能勉强完成标书的投递，中标根本没有可能，但他自己显然可以以合适的理由推脱责任，不会有政治风险；如果马上终止谈判，另外寻找合作伙伴，时间来得及吗？如果连标书的投递都完不成，他个人就会被整个集团千夫所指，要冒很大的政治风险。

　　离投标只有33天了。对于一个如此重大的项目，标书的制作过程一般来说至少也要用半年时间。33天，比登天还难！此时，哈电集团其他领导正在日本与三菱公司洽谈其他项目的技术合作，能不能先与三菱公司接触一下？一个念头闪现在曲大庄的脑中。而任何人，包括他本人都没有想到，就是他这一个念头，使哈汽在沁北项目中绝处逢生。

　　当时的三菱公司已经与上汽在沁北项目上联合投标了，之所以愿意与哈汽再进行同样的合作，完全是出于减少一个竞争对手的考虑，并未对哈汽抱有多大期望。别无选择，哈汽在沁北项目投标上的最后冲刺，在三菱公司的徘徊下勉强启动，而此时上汽与三菱的标书、东汽与日立的标书已近制作的尾声。

　　接下来是令人难以想像的26个难眠的日夜。包括曲大庄在内的沁北项目组完全忘记了自己身在何处，身处何时。框架性技术协议、技术引进条款、合作意向书、设计图纸，他们以每天出100张设计图的速度工作着。曲大庄没有想到，他们正在创造着奇迹。当然，这中间也有卡壳的时候。沁北投资方要求国内企业必须与国外公司达成核心技术转让协议，这是中标的必备条件，而三菱公司在核心技术的转让问题上一直不松口。眼看日子一天天过去，曲大庄在心里不断地提醒自己，不要急，不要生气，要心平气和。

　　这天，在谈判桌上，三菱公司对于哈汽提出的核心技术转让的要求仍然置之不理。曲大庄心中不免有些生气，他的话里带着一些脾气："你今天不转让，10年以后转让不？"

　　日方代表觉得这话有些突兀，没有搞清曲大庄的用意，思考了一下不确定地说："10年以后……应该可以转让吧。"

　　曲大庄一看自己的一句气话产生了效果，于是干脆说："那不就得了，现在的新技术10年以后就不算什么了，你不转让还有什么意义！"日方代表表示同意。

　　"我看也别按年头算了，把年头折合成机组台数，怎么样？" 曲大庄开始将日方代表的思路往自己的方向引导。

　　"怎么折合？"日方代表有点晕。"你看，沁北是2台机组，就按我们每年生产2台机组算，10年就是20台；就算我们一年能生产4台，20台也要生产5年。我们商定一个台数，在完成这个数量之后，就将核心技术转让给我们，怎么样？"

　　日方代表商议了一下，他们只是不想在这个项目上放弃核心技术，并没有考虑以后的事情。而谁都知道，以现在的技术发展速度，别说10年，就是二三年以后，这也不是先进技术了。最后双方商定，哈汽完成19台60万千瓦超临界机组后，日方将核心技术转让给哈汽。后来的结果令三菱在大跌眼镜的同时也不得不钦佩哈汽的发展速度，项目开始的第一年，哈汽的定单就达到了30多台。

　　总算达成有条件转让了，这与标书规定并不冲突，有条件转让也是转让，除此之外，哈汽的标书几乎没有任何问题。

　　3月29日，没日没夜工作了一个月的项目组开始对自己的标书进行答辩。为了缓解大家的紧张心情，曲大庄轻松地说："你们都知道置于死地而后生的道理吧。咱们与东芝分手已经是置于死地了，但是我们活了过来，而且按期完成了新的标书，现在初步目标已经完成，你们已经创造了奇迹，不管结果如何，我们都是胜利者。"一席话扫清了笼罩在大家心头的阴霾。仅仅4个小时，哈汽的答辩人员不仅征服了评委，也征服了坐在台下的合作伙伴--三菱公司。4月10日，开标仪式在北京华能培训中心举行，哈汽中标。由此，中国第一台60万千瓦超临界汽轮机花落哈汽，中国发电设备制造史上再次书写上了哈汽的名字。这是哈汽的胜利，也是曲大庄的胜利，他打赢了上任哈汽的第一仗，赢得了哈汽人的信任和支持，为哈汽今后的改革圆舞曲谱写了第一个震撼人心的乐章。

　　以沁北项目为起点，哈汽在当年共拿到了包括漳山空冷30万千瓦、大同空冷60万千瓦、伊拉克萨拉哈丁30万千瓦主机和海南8.26万千瓦联合循环机组在内的近26亿元的订货合同，创造了哈汽经营历史上的最好水平。

　　将人性化管理发挥到极致

　　曲大庄上任的第一天在全公司职工大会上讲了一句话，他说："我要以人性化管理的理念，为哈汽的发展贡献出我全部的力量。"当时，习惯于国有企业工作方式的哈汽人并不理解这句话的真正含义。有个青年职工犯了错误，对领导说："曲总不是说要实行人性化管理吗，我犯了错误就别处罚了，你看行不？"但是随着曲大庄将这种人性化管理逐渐深入地贯彻到他的改革步伐中，哈汽人开始懂得了他所提倡的人性化管理的真正含义。

　　哈汽的工会主席向我讲述了他对曲大庄的人性化管理的理解过程："曲大庄同志开始提出人性化管理的时候我也不是很清楚。简单理解就是关心职工呗，后来我才逐渐明白，他的人性化管理有这样几层含义：第一，人性化管理不是人情化管理，而是以人为本的管理，就是要在企业所有的行为中把人放在第一位进行思考。比如，在市场面前要按照用户的需求去做，尊重和满足用户的要求；在企业内部，也要像对待用户一样对待职工，分析研究群众的需求是什么。所以，在哈汽，所有有关企业的重大问题在决策之前，他总要我们先征求职工的意见，虽然有些职工并不懂管理，但是他们提出的意见让领导更清楚地了解到，实施这一决策后会在普通职工中产生什么反响，从而可以将今后可能因这项决策带来的问题解决在萌芽里。第二，他认为要将管理从用制度体系管人发展到用人自己的观念管人，最后达到用企业文化氛围熏陶人。他有一句话说得非常形象：以人治人，越治越乱；以法治人，越治越死；以文化治人，越治越深。第三，他认为我们在管理过程中应最大限度发挥人性中的优点，最大限度束缚人性中的缺点，挖掘人的最大潜能。比如我们在普通工人中提倡小改小革，让工人参与到企业技术创新的洪流中，就已经取得了相当好的成绩。最后一点，他认为要让职工在企业的改革中得到切实好处，享受到企业发展的利益，他总是说我们坚决不能让一个职工掉队。"

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