央视《新闻调查》3月6日播出：转型向前进，以下为节目实录：

　　解说：18年前，中国用社会主义市场经济拥抱未来。

　　同期：有人说中国市场化给中国带来什么？我觉得就是让人的聪明才智得到了释放。

　　解说：12年前，中国企业开始全面进入国际市场。9年前，中国加入WTO，中国人的劳动热情空前高涨，中国制造开始向全世界表达自己的能力。

　　同期：中国制造业的发展，不仅仅是因为全球化提供了市场和资金，也是因为我们自己做了大量的事情。

　　解说：世界经济格局因为中国的全面加入而改变，千百万双中国年轻人的手造就了一个又一个全球化的传奇。

　　同期：13个月一个订单都没有。

　　解说：全球金融危机重创了世界经济，在前所未有的艰难中，中国经济踏上了超越自己已有成就的征程。　　

　　同期：只有你突然得到一场大病之后，你才知道你身体里边需要哪些个需要补充，需要调整的。

　　解说：刚刚过去的2009年，国际贸易下滑了12%，创1945年以来最大的跌幅，中国企业在逆境中经历了前所未有的艰难之后，开始了新的蜕变。　

　　同期：造富和出伟大的商业机构完全是两码事，一个国家真正的强大是靠一批伟大的商业机构。

　　解说：在经历了全球金融危机之后，转变经济发展方式正在成为中国的国家共识，努力实现中国经济从依靠投资和出口推动向技术进步和效率推动的转变，正在成为每一个中国人的共同责任。

　　2月23日，年逾80的经济学家吴敬琏在中国科技会堂做了一场演讲，系统地阐述了他对转变发展方式迫切性的思考。　　

　　吴敬琏(国务院发展研究中心  经济学家)：最近中央党校办了省部级领导干部的关于经济发展方式转型的研讨班。胡锦涛总书记在研讨班上做了一个很重要的讲话，他说转变经济发展方式刻不容缓，要必须加快。在一个讲话里面用了50次加快，就可见这个问题的紧迫性。我刚才说了，经济发展方式这个核心还是一个增长的模式，所谓增长的模式，它的核心是什么呢？就是你靠什么生产要素来维持增长？你是靠投入资源呢？还是靠提高效率 ？

　　解说：这条标语在这里已经矗立了30多年，中集集团的大楼就在这块标语牌的不远处。从1992年开始，它在短短5年时间里就成为全球领先的集装箱产品生产企业。它的效率在全球同行业中也是最高的，在刚刚过去的金融危机过程中，中集刚刚经历了一场新的蜕变。　　

　　麦伯良(中集集团 总裁)：金融危机的确对中集的冲击是相当大的。干货箱，我们从2008年的10月，到2009年的10月，13个月，一个订单都没有，这么严峻。2009年恰恰从数字上来看全球的集装箱需求只有20多万，跟2007年的410万比起来只有6%，下跌了90%几，这个影响真的是非常大的。

　　解说：在金融危机过程中，已经做到全球集装箱行业最顶端的中集，经历了从未有过的冬天。同样的境遇，对那些仅仅依靠出口订单生存的中小企业来说就是生死问题了，国家发改委

　　中小企业司的统计数据显示：仅2008年上半年，全国有6万7千家企业倒闭。这些倒闭企业都有一个共同的特点：研发是别人的，销售渠道是别人的，品牌也是别人的，它们只是按照别人的图纸，高质量地按时交货，尽管加工费微薄，但可以靠加工数量取胜。　　

　　韩保江(中央党校经济学部 教授)：金融危机对我们的挑战，表面上是把速度给我们降下来，但本质上是对我们过去这场靠外需、靠投资、靠牺牲资源、粗放地发展方式，本质上是对这样一个方式的挑战。

　　解说：发展劳动密集型的出口加工业是穷国改变财富状况的有效手段。在二战以后，日本韩国在发展初期都曾或长或短地经历过这个阶段。在这种发展方式下，企业不用为产品研发升级换代、大量投入，更不用管产品是不是有人买，保证质量按期交货就可以。近10年来，由于国际市场需求旺盛，这种简单粗放的发展方式一直延续至今，资源和环境压力日益显现，在金融危机过程中，由于国际市场需求重度萎缩，这种发展方式的弱点已经显现无疑，形势正在逼迫中国企业进行涅槃重生式的转型升级。　　

　　张立群(国务院发展研究中心 研究员)：那么我们转变经济发展方式，就要改变主要依靠物质资源投入，大量消耗物质资源来维持的这样一种经济增长，转向更多地依靠科技进步，依靠劳动者素质提高，转到这个方向的经济增长方面来。所以我们看转变经济发展方式，从目标、从途径都是非常清晰的，我们必须要有一个不断提高地自主创新能力，形成我们自己的核心竞争力；如果没有这样一个支撑，那么在今后国际竞争当中我们国家经济的持续发展就会受到重大威胁。

　　解说：在金融危机期间，随着波罗的海航运指数的不断下滑，全球航运市场重度萎缩。中集干货箱的生产也一度进入了停产裁员的境地。在资本市场上，机构投资者不断下调中集的投资级别。麦伯良对此并不担心，因为从2002年开始的产业升级正在支撑着中集在危机中创造新需求、新产品、新价值和新的商业模式。　

　　麦伯良：我们从1996年集装箱取得世界第一，到2000年应该来说是比较全面的第一了，发挥的作用也都得到全球的公认。到那个时候，我自己已经觉得集装箱对中集来说，已经走到了一个相当的高度了，中集要保持长期健康地发展，单靠集装箱已经不行了。所以我们从那个时候开始，展开了一个叫产业结构调整，用我们自己的话来说叫升级，整个集团战略升级。

　　解说：2002年，中集开始实施以集装箱运输产业为核心的相关多元化战略，把产品系列逐步延伸到了专用运输车辆、空港设备、物流装备和海洋工程等9个附加值更高的领域，努力把中集打造成一个中国背景的全球化企业。当金融危机发生，主营业务被重创的时候，持续6年的产业升级的探索在危机中体现出了价值，并再次以技术和创新战略，引领了全球行业发展的新趋势。　

　　麦伯良：把危机能够变成机遇把它把握住，那肯定都是对有准备的人来说的。集装箱是夕阳产业，那是对发达国家来说，因为他们已经不可能再去做这个行业了，从他们来看是夕阳行业，但在这个行业本身，在世界范围内，它还是一个朝阳企业，因为集装箱现在还是全球最先进的运输工具，只是说它不在发达国家做了，基本上现在95%的都在中国做了，这对中集来说，集装箱未来的重要使命就是要升级换代，要发展更环保的产品，更节约资源的产品，更智能化的产品。

　　解说：为普通集装箱添加智能安全功能是中集升级主营产品的重要步骤，他们和美国通用电气合作，为集装箱增加的防篡改功能设计，有效降低集装箱在运输过程中被非法打开的可能性。同时，将集装箱的射频识别标签功能与内嵌的智能卫士相结合，不但可以自动识别集装箱的编码，而且还可以远程监控集装箱的安全状态，使得集装箱的安全性能进一步提高。随着国际社会反恐战略的需要，中集这一创新成就就使传统的集装箱行业拥有了新的推广价值和市场前景，仅现有集装箱的智能改造，就将形成一个庞大的市场需求和服务。　　

　　麦伯良：我们现在是三管齐下的，第一管就是我购并，我没有的技术我可以购并；第二管我可以合作；第三管我可以有些东西可以自主研发。

　　解说：为了弥补自身技术的不足，中集开始整合全球资源为我所用。2007年，为了发展专用车辆业务，中集收购了荷兰的博格公司。麦伯良的本意是把中国和欧洲各自的优势融合起来进行中欧互动，并以此带动中集在这一领域的技术能力和盈利能力。但在一开始，荷兰人并不认同中欧互动的理念。　　

　　麦伯良：当时荷兰人一个CEO跑到我办公室来找我，说老板，五年以后再做吧，中欧互动。我说为什么 ？他说中国人不行，他们对欧洲的理解，对欧洲人对工业产品，对艺术化质量要求的理解相差太远，没法谈，弄不到一起。所以他们强烈建议暂停这个中欧互动，五年以后再启动。我跟他们说，你的认识不对，中国人没错，他原来是不太理解的，这就是你们的价值所在。你们要负责让这些中国同事去理解什么叫欧洲市场，去理解什么是欧洲人对工业化产品的艺术性要求，这是你们的工作。过了不到一年，我问他们怎么样？他们说你是对的，现在我们对中国人这种理解，中国人是可以的，做出来的东西已经达到，甚至有一部分已经超过了欧洲的水平了，我很高兴。

　　解说：从2003年开始，中集尝试用模块化、标准化的方式进军国际建筑市场。用废旧集装箱建造酒店和公寓，当年就获得了迪拜连锁酒店的订单，建造了全球首家集装箱酒店。　　

　　麦伯良：像集装箱最大的理念就是标准化，标准化才能最大限度地提高效率，最大的程度节约资源、节约能源，所以我们把集装箱这一理念变成一个模块化的建筑，传统的建筑模式。花三年时间建个酒店，建完以后结构装修、配家具、装水装电等等，现在不是，我们把酒店的70%的工作包括房间、包括装修，整个酒店70%所有的工作可以在工厂完成了，而且可以在中国的工厂完成了。

　　解说：金融危机发生后，这种建筑方式开始得到了国际市场的认可。在英国，中集用同样的技术为客户建造了两座可回收的集装箱酒店已经投入运营。在荷兰，中集用集装箱建造了有1000个房间的学生公寓，让阿姆斯特丹成为世界上拥有最多集装箱房屋的城市。集装箱房屋的主体原料都是被淘汰的废旧集装箱，这样做不仅大幅度降低了成本，创造了全新的市场需求和用户价值，而且创造了丰厚的附加值，为集装箱产业延伸出了一个新的领域。低成本的劳动密集型产业在金融危机过程中呈现出与众不同的含金量，转型所涉及的9个行业都呈现出良好的盈利能力。　　

　　麦伯良：一个行业的世界第一无力抵抗全球经济的变化。如果我们说我们如果将来有机会做到在车辆行业也能做到世界第一，集装箱世界第一了，在海洋工程领域也能做到世界第一，在空港设备也能做到世界第一，这么多世界第一融合在一起，这么一个世界第一。那它的实力是是跟单个集装箱的世界第一是完全不一样的基础实力的，它抵御全球性经济变化、意外事件发生的能力强很多。   

　　解说：过去，中集是全球集装箱行业中最大的企业，但却不是最强的企业。经过8年的转型，一个依托中国优势的全球化制造企业开始具备了越来越强的竞争力，实现了从成本、技术和服务的优势向集成总包解决方案提供商的转型。此时，中集拥有了完全与众不同的成本理念和成本优势。　   

　　麦伯良：成本本身就是技术的发展；成本本身就是资源的节约；成本本身就是效率的提升，而不是说绝对不能把成本的节省变成了偷工减料、用低劣的东西，这不是我们眼里的成本。像我举个例子，像集装箱，我们现在发明了，是中集发明了一个轻量箱，同样的一个集装箱，同样是满足世界标准的要求，同样的功能一点没有动，但是整个自重减轻了15%，一个箱就节约了300多公斤的钢铁，因为它节约资源了嘛，那成本自然就会下降。

　　解说：高技术含量的低成本创造的不仅仅是一个引领行业未来的产品，而且也带动了与之相关的钢铁冶金行业的技术升级。在中集走向本行业价值链高端的过程中，一大批与中集相关联的企业也开始和中集一起转变自身的发展方式，进化自身的企业能力。　　

　　项兵(长江商学院 院长)：如果有N多企业家这么想，不是老是停留在廉价的劳动力，老是停留在我们对环保监管没有那么高，可以牺牲环境来换取现在的竞争力，更有可能养一拨不需要提高管理能力 ，靠真正功夫来创造价值的企业和企业家，我觉得对我们国家可能是负面的，我觉得是时候了，沉淀到今天，是要换一个思维来应对全球化挑战的时候，也需要把中国企业在全球重新定位的时候，我觉得是时候了。

　　解说：从金融危机发生，人们就开始探讨危与机的辩证关系。从今天的状况看，能够抵御风险把握住机遇的企业还不是主流，这也是今天为什么中国要以政府的力量去推动经济发展方式转变的原因。　　      

　　韩保江：我觉得我们最大的不利的地方，就是我们由于这么多年在低端产业发展这样一个惯性，经济学把它叫路径依赖，就是你习惯了这个事情，你要改变它很难。所以我们最大的不利就是，30年我们由于长期在这个低端徘徊，那么进而形成了一种对低端的依赖，因此怎么去放弃这个低端，放弃这个低端的机会成本；所以因此，我觉得我们怎样在精细化、品质上、品牌上怎样去想，让中国制造成为真正让人们追捧像瑞士制造、德国制造、日本制造那样去信服，这个是做足我们传统产业，我们优势产业必须要下这个功夫。

　　解说：在中国社会转型的过程中，中国需要制造业提供数量足够的就业机会，问题的关键在于我们需要的是高含金量的劳动密集型产业和高附加值的产品，这是转变经济发展方式的重要内容。　　

　　2007年，李书福开始了吉利的转型，主动放弃了安身立命之本的低价战略，开始了以提升产品附加值为核心的转型战略。　　

　　李书福(吉利集团 董事长)：在这样一个特殊历史时期，必须要实施这么一个战略，不能再继续走原来那么一条路，叫做价格便宜，而过去价格便宜这条路也必须要走。因为吉利进入这个行业惟一的一条路就是价格便宜，但是长期地打价格战，吉利要参与全球汽车行业的竞争这个可能性，或者说取得成功的可能性几乎是没有的。

　　解说：从2007年开始实施的战略转型，为吉利汽车立足立过大功的老三样：美日、豪情、优利欧已经完全退出市场，取而代之的新车型成为吉利汽车主要的利润来源。2009年，吉利汽车完成销量32万辆，比2008年净增近10万辆，同比增长近50%。　　

　　李书福：你卖十万块钱，我就卖九万块钱，你卖九万块钱，我们就去卖八万块钱，你便宜，我比你更便宜。最后伤害了技术进步的能力，伤害了品质保证的能力，伤害了售后服务的能力，最后就是进入一个恶性循环。我们怎样参与全球经济的竞争，所以它不是一个企业的问题，也不是一个人的问题，它是一个全球经济发展的需要。

　　解说：尽管在集团内部没有人反对从成本领先向品牌附加值，从低价优势向技术优势实现转变，但是停产还在赚钱的老产品引起了很多人的争议。　　

　　李书福：有些人认为不要停产，说桑塔纳生产了那么多年还在生产，那我们豪情、美日、优利欧这个产品很好，生产的时间比桑塔纳要短得多，那为什么我们要停产？我们继续生产，现在买的人还很多，我们争论了很久。这个产品一停产以后，所有的设备、模具、卡具全部都报废掉，企业肯定是有损失的，这一点，这种损失的话，必须去面对和接受这种损失，如果说连这一些眼前的损失都不能承受的话，那么长远的损失会更大。

　　解说：从1998年诞生之后的十年间，造老百姓买得起的车一直是李书福立足市场的根本，为吉利进行零部件配套的上千家企业在10年以来也一直遵循吉利的低成本、低价格战略，为吉利提供便宜的零部件。当李书福提出造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界这个理念的时候，零部件配套企业能不能和吉利一同实现转型，就成为吉利转型成功与否的重中之重了。　　

　　李书福：这里面涉及到几百家、上千家的企业，怎么能够让这一些零部件厂能够按照我们的意图，接受我们的想法，而且能够行动起来，就是手把手地、一点一点地要让他们明白：为什么要转型？怎么去转型？现状是什么？转型以后要达到什么目标？

　　解说：在提升配套企业能力的过程中，李书福淘汰了近40%的供应商。其中，不乏和他一同打天下的老朋友。

　　李书福：有些人认为吉利太不讲情面了，我原来跟他合作那么多年了，你看就是这下把我给踢掉了，这是有的，因为这个汽车的话几万个零件，你说哪一个零件要做好，每一个零件都要做好。那好，如果因为一个零件不好，这次丰田召回事件大家都知道了，不是它丰田车是个烂车，丰田车很好，就是一项技术 一个零件出了毛病，整个汽车就完蛋，市场的选择，不是某一个人的选择，它是关系到整个企业的生死存亡的问题。

　　解说：当在产业链上的领军企业开始追求高端价值的时候，一大批与之相关的企业也踏上了转型升级之路，对中国企业的产业升级而言行业的领军企业的理想和行为在决定着转变经济发展方式的速度和质量。　　

　　韩保江：说到底，转变发展方式主导在政府，关键在企业。这就需要企业要有一个凤凰涅盘这样一种自觉性，也就是说你现在不痛一下 ，你等将来，你可能想痛都没有机会，还是我像用身体来讲，就像你得一场大病，医生说你只有做这个手术，你不做这个手术，你可能就没命了。企业也是这样，你需要做这个手术去提升自己、通过技术创新、通过管理创新、通过集约化地生产来提高自己的生产能力，竞争力的这样一种自觉性，我觉得企业要有这种企业自觉。　　

　　解说：2009年，在政府产业振兴计划的扶持下，中国汽车工业在金融危机过程中获得了空前的发展，对吉利来说一系列完全自主研发的新车型在改变着吉利汽车的低端形象。李书福信守自己对转型的承诺，没有参与价格战。已经实施三年的转型战略让吉利抓住了全球金融危机的机遇，将转型之路升级到国际化的层面。

　　李书福：这次金融危机 ，我们并购的DSI自动变速器公司，那是一个80多年的世界知名的汽车自动变速器的研发和制造公司，它的产品本身就是跟世界一流企业配套的。而中国，到今天为止没有一个汽车公司有自己设计制造自动变速器的能力，全中国没有的。那么这次金融危机，我们把澳大利亚的DSI公司并购以后，那么吉利就有了一个自己研发生产匹配自动变速器的能力了，那今后我们就大量在中国制造这个自动变速器，这就是一个非常重要的基础性的工作，这不是一个简单地扩张或者说有一个机会以后，便宜货我们去买，不是这个道理，这是整个中国汽车工业发展的一个瓶颈，我们把这个公司一买了以后，这个瓶颈就解决了。

　　解说：吉利收购DSI已经呈现出一个双赢的局面，具有雄厚技术实力的DSI与广阔的中国市场结合后将摆脱困境。同时，吉利也将通过对DSI的收购迅速提升核心技术水平和竞争力，由中国人控股的澳洲智慧将在2010年接受市场的检验。　　

　　项兵：最近我给企业家多次演讲强调的一个是价值取向；一个就是个境界问题。我说我们现在境界太中国 ，而不是世界，中国境界只能产生中国级企业。世界境界才有可能产生世界级企业，境界一定要拔高了，把全世界都看成是你的，以全球应对全球，全球学习，全球寻找解决机会，全球寻找解决方案，超越小我，我们更有可能在全球出一批源自中国的，真正的世界级企业，不是全运会冠军。我们才有可能在主流行业有重大的突破，境界的拔升和价值取向。

　　吴敬琏：我们现在制造业，就是加工制造业的基础，应该说是相当雄厚，产业链相当完整，就是说加工的那个部分。在这种情况之下，完全有条件培育我们自己的具有国际竞争力的拳头产业，完全有可能在国际的技术标准的制订上能够有一席之地。而在这种情况下，如果我们不能提高我们的附加值，我们靠便宜的劳动力，已经跟我们的邻国没有竞争力了，因为他们比我们还穷，他们的劳动力还是便宜。

　　解说：海尔是中国知名企业当中最早实现发展方式转变的企业之一。1998年，当很多家电企业开始醉心于海外订单的时候，海尔的战略是“走出去 走进去 走上去”，全面以品牌的方式进入全球市场，在全球市场20多年艰难的打拼，已经让海尔习惯了寒冷。金融危机只是市场温度更低一些的冬天。20多年前，张瑞敏砸掉了76台不合格的冰箱唤醒了企业员工的质量意识，在这次应对金融危机的过程中，张瑞敏砸掉的是仓库，实施取消库存，围绕客户订单组织生产的模式，为的是让企业的信息化管理，借助危机进入国际一流企业的水准，最大限度地降低成本 提高效率。　　

　　张瑞敏(海尔集团 首席执行官)：过去像海尔这种企业，我们更多的靠自己的拼搏精神，现在要整合全球的资源，就是两个字就是速度，你要更快地满足用户的需求。过去我这个定单就是一千台，我干出来运过去就行了，现在不行，现在是纽约的，还有一个物流的问题，在青岛港口停一天和在纽约港口停一天，大概的仓储费要差将近十倍，那我就不能在那停，如果你说我完成了，我运到纽约了，我不管了，那不可以。我的条件是你不光要运到纽约，你要从纽约直接下了船，要到客户。如果不到客户你在纽约码头一停，我这个钱就不得了。所以说要和整个用户需求结合在一起，是全球化的、是信息化的。　　

　　解说：零库存下的即需即供模式是以现代技术和先进理念为依托，取消仓库，围绕客户订单组织生产，通过先进的供求信息传播和高效快捷的产品研制手段，将市场开发、产品研发、供应链，形成一个从用户需求到用户满足的流程，即研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流上实现即需即送。这就使得企业库存资金占用天数从20天下降到5天，只相当于中国工业企业平均值的十分之一。健康的资金链为企业在危机中规避风险提供了保障。

　　张瑞敏：对NBA最欣赏的就是空中接力，不光是好看，因为这个球非常有速度，我不可以落地，我就可以传过去之后直接灌篮，其实企业也应该做到这一点。产品从开始原材料，开始零部件上线，就应该不经过仓库直接上线，上线之后，从成品下来，不应该进仓库直接到商场，其实不应该在商场仓库，应该从商场直接到用户的家里，它要的就是说从开头到把用户的需求变成产品需要多长时间，如果原来是10天，现在要改成5天。那么流程再造的工作就是把原来10天的流程改成5天，对用户来讲我就是得到的更好的服务。　　

　　解说：在金融危机中，企业的市场切入点到底在哪里？张瑞敏有一个形象的说法，海尔服务的用户就是两老“老外和老乡”，老外就是海外用户，老乡就是国内用户，具体而言就是海外市场要升级，中国市场要深入。在海外继续打造高端品牌形象，在国内深入社区和农村。谁能在家电下乡先入乡随俗，与用户零距离，谁就能最快，最准确地满足用户需求，而这其中的秘诀就是快速准确地创造需求、创新产品。在第二轮家电下乡中投放市场的一款冰箱，在第一个月里卖出了3万多台，甚至在很多地方脱销。海尔市场人员在调研中发现农村用户除了重视价格和售后服务外，他们最担心的是不稳定的电压会损坏冰箱，很快 一款适合于中国农村电压现状的新型节能冰箱就开始进入市场。

　　张瑞敏：从用户就可以感知到，因为你到最后，用户是最现实的。你觉得做的很好了，但是用户可能不买你的账，为什么？因为别人比你做的更好，从提供产品的时间，我们现在要和

　　一些国际化大公司比，可能我们要比它慢得多，就是我承诺的时间比别人就要长，别人可能承诺你只要定了我的货我可能当天到，或者两天到，我们可能要三天或者四天，那你不行。另外一个最关键的就是，你开发用户的需求的时间不行，人家可以把需求很快地开发出来，你可能仍然生产产品是用户不太喜欢的或者过时的，就是这些速度上的差异，其实说到家还是整个系统，因为你整个系统支持不了这个，所以说到最后就是整个系统的再造、整个系统的快速运转。

　　解说：家电的电源线绝缘层是老鼠喜欢啃噬的材料，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入。现在是水泥砖瓦房，只有小老鼠才能进屋。在家电下乡中，海尔专门设计了有防鼠功能的空调、冰箱和洗衣机。在农村洗衣机大多放在室外使用，海尔为此专门研制出抗冻防晒塑料外壳的洗衣机，深受农村消费者的喜爱，随着家电下乡的深入，海尔又陆续推出了防雷击信号弱方案、节能环保方案、特殊需求方案、农村信息化方案。截至目前，海尔参与家电下乡所取得的市场业绩在行业中遥遥领先，把中国企业惯用的价格战升级为价值战。　　

　　张瑞敏：家电这个企业利润像刀片一样薄，很多企业都亏损，有的时候是整个行业亏损。你不能说完全回避价格战，但是你不可以把价格战作为你取胜唯一的因素。我比较同意美国企业的一种说法就是对企业来讲，不是看你有多少利润，而是看你有多强的盈利能力。盈利能力是第一位的，如果没有盈利能力，那么利润的结果就不存在，所以我们在对待价格战的时候，我们觉得如果说你要有附加价值，首先是品牌，如果没有品牌，那你只能做价格战，但是价格战做到最后，你肯定没有任何利润。如果要做品牌的话，唯一的就是怎么样了解清楚用户的需求，为用户创造新的需求，你就可以跳出价格战的泥潭。当然从内部来讲还要降低成本，这个各个企业都要做降低成本，但是最重要是给用户提供他所想不到的价值，这是最重要的。　　

　　解说：在海外市场，海尔依托全球29个制造基地，16个工业园区和14个全球设计中心，精心打造出一大批国际化品牌。仅仅在美国市场就投放了近百个系列的200多个规格品种的产品，在海外市场极为萧条的环境下实现了逆势增长，品牌影响力也获得进一步放大。

　　张瑞敏：企业的利润只是你经营的结果，不应该是追求的目的，可以说是一个目标，但是不可以说是一个目的。你的目的应该还是德鲁克说的那句话，企业的目的只有一个就是创造用户，你不断地创造用户，这是最根本的。所以我们海尔的企业精神就是要创造资源，创造资源就是你可能是同样的资源，在你的手里，在这个工厂就能创造更多的价值，在另外一个工厂可能就创造不了价值，它的区别就在于创新，只有创新才能够创造更多的资源，就像一个企业当中企业财务报表当中的资产一分钱也不值，你可以值一百亿、值五百亿，但是不可以增值，一分钱增值也做不到，能增值的只有人，但是同样的人又可以产生不同的结果，那么产生好的结果就是创新，所以我觉得企业家精神就是把所有在你手里的资源能够再更大幅度地增值，通过你的创新能够更大幅度地增值，我觉得这才是最重要的。　　

　　解说：在2010年，海尔将加快实施新的转型战略，从一个产品制造企业向高端制造服务型企业的转变，向全球同行业价值链的高端挺进。

　　项兵：我认为致胜未来五年、十年甚至更长的时间是一种综合的管理能力，是叫以全球应对全球的能力，而以全球应对全球的能力最核心不可或缺的一点：一定要有一批以全球视野，全球有对接和整合资源能力的一批领军人物。“千军易得 一将难求”，一个国家真正的强大是靠一批伟大的商业机构，超越大而不是特别强，大而真正的强是靠出一批伟大的商业机构。

　　采访人物：

　　吴敬琏  国务院发展研究中心  经济学家

　　麦伯良  中集集团 总裁

　　韩保江  中央党校经济学部 教授

　　张立群  国务院发展研究中心 研究员

　　项  兵  长江商学院 院长

　　李书福  吉利集团 董事长

　　张瑞敏  海尔集团 首席执行官