毕业之后

　　企业培养人才N种方式

　　采访·撰文/齐鹏  潘青山    摄影/张维良

　　在结束面向2010年应届毕业生的全部校园招聘会后，康师傅总裁室管理部人力资源组处长赵竞手里已经收集了来自全国各所大学的数万份求职简历，她要和她的同事们一起从中筛选出80～100名“康宝宝”，作为康师傅集团储备的管理培训生。这一计划始于2008年。

　　从大学筛选之后，再为自己“量身定制”创新人才，正在成为众多具有远见的企业和企业家们的共同选择。这其中，有各种各样的做法。有类似康师傅的从头培养，有外包培训的，有自己创办大学的，还有向教育提供广泛项目支援的，不一而足。

　　企业多样化的人才培养从某种程度上说是面对中国高等教育不足的一种无奈，我们还是能从企业培养人才的方式中发现各种企业的不同特点以及所处行业的差异。

　　选择何种培养方式看起来是各个企业自己的事情，但以何种方式展开却也在另一个侧面展示了企业不同的价值观和不同的发展成熟阶段。反过来说，什么样的企业决定了他们需要什么样的人才，以及以何种方式培养人才。

　　传统企业：招聘与内训

　　“不管你愿意不愿意，你的企业总要发展，即使培养的人才没能留住给自己，也算是给社会做了贡献。”上海珈程服饰总经理王霞说，“谁来当BOSS”的店长选拔，一是为了给自己企业在扩张时期找到帮手，二是希望为整个服装行业的未来人才创新开始储备后备力量。

　　服装、食品等传统行业仍然存在着快速发展的机会，但面临着成本和扩张的两难：一方面需要低成本的人才；另一方面又对缺乏经验的大学生表示失望。一般而言，传统行业比较看重技能。在中国教育信息网上对企业人力资源部门负责人所做的关于“你的企业需要大学生具备什么样的能力”的调查中，有75%的人选择的是“有创业精神和创新能力；善于学习、钻研；有良好的融合力和沟通能力”。民营企业的负责人则多表示“不能带来效益的大学毕业生，不管多优秀，一律不要。”

　　尽管这一统计没有就企业做出分类，但是我们仍旧能够比较容易理解，普通的制造业或者消费业，对人才的需求还基本停留在技能阶段。因为这一基本状况，他们对人才的评判标准也有明显的共同特征。也因为发展的规模和成熟度不同，大部分企业并无能力支付高成本的海量筛选和大规模的内训。正如科锐国际高科技行业业务派遣经理赵炳坤所说的，“既要用低成本雇佣到人才，又要雇佣到的人能马上做事，哪里有这么好的事？”他认为，“中国的企业应该向日本、欧美企业学习，建立起一系列的人才培训计划。”

　　在王霞看来，目前的大学生是“两极分化”：一极是持无所谓的态度，怎么着都行；另一极是特别积极向上的，特别有闯劲。“企业愿意给第二种学生机会，但这些学生经常会闯出来一头雾水，有时还比较激进，好高骛远。”王霞说，毕竟在大学里学的东西都是有限的，企业也不可能把自己当作培训基地，一部分人被淘汰掉是很正常的。

　　但并不是每个企业对应届大学毕业生都抱着抵触的情绪。康师傅则对大学招聘有着特别的兴趣。首先，康师傅通过类似“创响新生代”的创新大赛方式在中国知名高校中鼓励创新和筛选人才，提供高额奖金。在康师傅看来，刚出校门的大学生，接受了扎实的理论基础训练，欠缺的只是工作经验与成为社会人必须的职场锻炼。

　　以类似的方式招聘和筛选出来的人才进入康师傅之后，要进行一年至一年半的专门培训，他们被称为“康宝宝”。培训的重点是细节创新能力和团队意识。“我们本来就是将人才作为第一战略，培养他们成为人才，尤其是具有创新意识的人才，是非常值得的。”康师傅总裁室幕僚长柯元达如此表示。

　　柯元达所说的非常值得的前提是高额的投入。“创响新生代”活动为期五年，将花费康师傅1.8亿元人民币。这个数字并不是很多传统企业愿意支付的，更不用说“康宝宝”的培养成本。当然，采用逐步培养而非外部招聘管理干部的方式有很多评论。有一种观点认为，台湾企业更容易倾向于内部培养。这是一种既稳妥又相对低成本的方式。

　　在庞大生产能力的制造业，人才的需求也在提升。6月20日，吉利集团董事长李书福宣布，为适应吉利集团高层次人才发展的需要，从今年开始，将通过吉利大学联合国内知名高校每年培养1000名研究生，为吉利的快速发展提供人才支撑。据悉，首批与吉利大学签订协议的国内院校有同济大学、吉林工业大学、北京理工大学等。

　　据吉利大学宣传处主任金力介绍，千人研究生计划所涉及的培养对象涵盖了企业管理、汽车研发、市场营销、品牌公关等各个层面，培养对象包括应届毕业生、有实践经验的历届毕业生等。“这些学生将会优先满足吉利集团的需求，如果选择去吉利集团就业，上学期间将会免费培养，如果去别的单位就业，会收取相关学习费用。”

　　事实上，北京吉利大学已经成为吉利集团人才培养的最大的孵化器，在吉利集团全系列人才培养体系中，还有浙江汽车技工技师学院、海南大学三亚学院、浙江汽车工程学院等，吉利正在实现企业高级人才从“挖”到“培养”的战略转变。它同样显示着吉利汽车已经开始了生产型向研发型企业的转变。

　　高科技企业：品牌与技术标准输出

　　擅长二维和三维设计、工程与娱乐软件的欧特克有限公司，在进入中国的十余年里已累计向中国教育领域投入超过5.2亿元，并与中国的大学院校开展了多种形式的合作。

　　“欧特克还将向中国高等教育和职业教育提供价值数10亿美元的最新设计软件。”欧特克公司全球副总裁、欧特克中国研究院院长兼新加坡研究院院长黄健铭表示，今天的欧特克已经与清华大学、上海交通大学等中国的7所大学联合设立了卓越中心。

　　2009年，欧特克与中国教育部签署了一个名为《支持中国工程技术教育创新的合作备忘录》的全方位合作协议。上海是欧特克中国研究院总部，这里聚集着超过1300名研发人员，也是欧特克全球研究院中所涵盖的产品线最为全面的一个。这里的人才多半以上是来自合作的7所高校。

　　表面看起来这7所高校也同样为欧特克的竞争对手提供了“人才便利”。但各式各样的高科技企业似乎都对投入教育万分积极。

　　赵炳坤解释，“欧美和日本的企业专门有针对大三或大四学生的授课，他们和学校合作，给即将毕业的学生提供在企业实践的机会和培训的机会。他们的投入往往会高于最初的收效，因为很多毕业的学生选择了别的行业或者是自己的竞争对手企业，但是他们依然坚持这么做。因为，在他们看来品牌的宣传效应已经让他们胜出了。”

　　与欧特克相似的是，微软、英特尔、SAP也在走这样的人才储备路线。目前，SAP已经在欧美、亚太等36个国家和地区实施了“大学联盟”计划，并与700多所大学、2200多个院系合作，每年有超过15万名学生从中受益。

　　英特尔设立了一系列面向中国本科生和研究生的学生支持项目，包括学生竞赛、英特尔奖学金、校园演讲活动、实习及联合培养项目和大学生技术创业计划等。此外，为了支持中国职业教育的发展，培养适应IT产业需求的人才，英特尔与教育部合作，开展了“职业教育计划”，目前已与10所职业院校签署了“校企联盟、创新职教”合作备忘录。2010年2月，英特尔(中国)有限公司获得教育部颁发的“2009年中国教育事业突出贡献奖”。

　　对于微软和英特尔这样的巨型公司来说，输出教育、输出品牌以及输出技术标准具有很强的兼容性。

　　康师傅

　　再造创新人才

　　采访·撰文/孟岩峰 摄影/张维良  徐胤

　　或许在某一天，街头不但有ATM机，更有一台可以自由选择不同面饼与各种调料包的方便面自动贩卖机，吃随意自由组合的方便面，这绝对不是假想。有18年方便面生产历史的康师傅控股有限公司(文中简称康师傅)在日前举办的“创响新生代”决赛上已经收到了这样的提案。

　　2009年10月，康师傅宣布投入1.8亿元人民币，推出为期五年的世界名校奖学金计划，而“创响新生代”便由此衍生，自2010年1月开始，历时半年，6月刚刚落下帷幕。泡面自动贩卖机只是近300份提案的其中之一，而学生们的创新思维也让康师傅吃惊。“学生们的创新方案让我们感到惊喜，这些提案会对我们有很好的启发。”康师傅总裁室幕僚长柯元达对本刊记者表示。

　　康师傅的一次创新活动却让参赛者小王重新审视自己。五名队员来自不同地区，这让小王体会到团队合作与各自为伍的区别。“我们最初开始的时候总吵架，都觉得自己的创意要优于其他人，慢慢地我们发现其实每个人都有优缺点，开始学着将大家的想法进行整合。最终进入了决赛。”不过让小王略感遗憾的是他们的提案最终没有获奖，“其实这没什么，我们这几个月的收获要比获奖还重要，团队合作才是创新的最根本因素。一个人能力再强都离不开团队。”

　　小王的体会正是康师傅对于此次大赛的最终期望，“我们是以创新为根本，但是我们更希望大学生能拥有创新潜质，成为注重团队合作而且拥有社会实践能力的创新型人才。”柯元达很满意此次大赛的结果。实际上，除了创新大赛，康师傅还竭力从大学毕业生中培养和储备管理人才，这些人在康师傅内部被称为“康宝宝”。

　　人们普遍认为，中国企业最缺乏的是创新，而创新人才的匮乏是由于教育体制的弊病而致。康师傅的案例显示着很多注重长远发展的知名企业的共识，即从大学校园到人才选拔以及随后的工作实践和培训中对人才的再造和培养。这其中既有对现实的无奈，也是最具建设性的有效人才培养方式，是企业与大学实现良好互动的方式。

　　创新需要团队协作

　　康师傅每年的校园招聘都会收到几万份简历，在其中筛选出80～100名“康宝宝”。据了解，这些“康宝宝”是康师傅为集团储备的管理培训生。2008年康宝宝计划开始实施，此前采用的是外聘管理层的做法。

　　“我们发现外聘的高管会带着此前公司的企业文化，我们接受需要一定的时间。而自己培训人才则是从零开始，这些刚出校门的大学生理论基础都很扎实，欠缺的就是工作经验与成为社会人必须的锻炼，他们就像白纸，可以接受我们的色彩。” 康师傅总裁室管理部人力资源组赵竞处长表示，每个康宝宝都要进行一年至一年半的专门培训，对于不可预估的培养成本，康师傅认为非常值得。“我们本来就是将人才作为第一战略，培养他们成为人才，尤其是具有创新意识的人才，是非常值得的。”柯元达表示。

　　刚从西南区回到总部的蔡天一是2009年“康宝宝”中的一员，八个月的培训让其变得更自信。“我觉得我最大的收获就是变得成熟了。”小蔡脱口而出。小蔡还记得去年的夏天，在进入康师傅的时候，那么多人面试之后，过关斩将的小蔡也有点“懵”了。“后来我想了一下，我能进入康师傅，可能是因为我的问题比较多，而且想法也很多。”小蔡的说法得到了赵竞的肯定，“我们会在面试时初步判定一个人到底有没有创新意识，这个没有办法用几个问题去做固定测试，只能通过对人的言行进行初步判断，一般好奇心比较强的同学会比较有创新意识。”

　　康师傅作为知名企业，很多应聘的同学会共享应聘问题，前一分钟问过，后一分钟就会有人共享到网上，“实际上我们在面试的时候是有一个测评，主要是看应聘人的思维，会根据题目进行打分。不过主要还是通过交谈来了解一个人。”赵竞在应聘过程中偶尔会用到一些活动方式来看应聘人员是否具有创新意识与团队精神。在康师傅看来，团队精神要排在创新意识之前，“没有团队精神的人我们肯定会将其屏蔽在队伍之外。”柯元达表示。这也是为什么此次参加康师傅创新大赛的队伍多是2～5人。

　　同时在康师傅的面试中偶尔也会出现与谈话不同的内容：通过一些小活动来考核应聘者。“我们会有一些人在旁边观察团队成员的表现，看他们在活动中对别人、对团队有哪些动作。同时也会关注他们说过哪些话。”赵竞透露，这种方式可以看出一个人在团队中的作用，包括在团队合作中是否具有合作意识，也可以看出是否具有领导才能。在选拔人才的过程中，创新意识与团队意识缺一不可。“我们希望是二者兼备，才是合格人才。”赵竞表示。

　　细节创新才是生产力

　　“创新不只是发明家的专利，创新可大可小。就像康师傅的产品，我们认为创新可以无处不在。”在柯元达看来，如今的创新需要分散在各个细节中，而非此前理解的技能创新。

　　在康师傅的各个分公司，每年都会收到一些提案，都是员工对目前工作的想法，从营销到技术改进，无一不涵盖。而各公司也会给他们相应的奖励。

　　康师傅对于创新的理解大概会超越普通民众的理解。作为在中国领先的食品企业，康师傅走过了早期填补市场空白的极速发展期。如今，包括食品在内的快速消费品行业竞争异常激烈。康师傅在这个领域保持领先的核心是定位于全方位服务提升以及由此延展而来的细节创新。

　　对于细节创新，身为幕僚长的柯元达深有感触，曾经做过成功的创新。在便利店卖数码相机？对，没错。柯元达曾经在便利商店卖数码相机，而很多人都表示根本不可能成功，去便利店买东西的人怎么会买电子产品呢？柯元达却巧妙地解决了这个问题，他在服务台上放了一摞单子，如果有人感兴趣，只要填写好，就会得到服务，而且免运费。“这是对于通路的创新方式，不拘泥于传统的思维模式。”

　　身为康宝宝的小蔡也在经过培训期后明白了创新是需要在细节上做文章的道理。在康师傅，销售人员在巡店之后会拍一些图片给大家看，而小蔡却另外做了一套PPT，而且被当做大家的模板。在对记者讲起这段经历时，小蔡有一些腼腆。“我觉得巡店后的报告一定要简洁，告诉大家有什么效果与不足。我就在第一页先写上巡店的结论，然后写数据，后面才放一下照片。这样大家就可以很清晰地知道这个地区的情况，也不用看着照片说很多干巴巴的话，能帮助大家最快地了解一个地区的业绩与情况。”

　　这样一个小小改变就能提高工作效率，而诸如此类的小细节创新在康师傅不胜枚举。喝过康师傅天然水的人一定会注意到今年的新款包装，从圆形的瓶身变为有一些磨砂的棱角，“你不觉得这样握着更舒服么？不至于滑掉。”柯元达握着手中的瓶子对记者说。而就这样一个小小的瓶子，康师傅在上面也“大动干戈”。

　　而在包装上的微小创新也让康师傅的方便面与饮品畅销。在康师傅的方便面家族中，有标准碗、知心碗与点心碗等几种规格，可以给不同的消费者选择，而且口味上也是根据不同地区的消费者口味进行调整。“我们喜欢每到一处都去吃当地特色小吃，方便我们了解当地的口味，这对于我们研发的创新十分重要。”柯元达表示。

　　果园理论

　　在康师傅的培训中心有一座雕塑：一双捧着种子的手。在记者采访的当天就有一批员工在接受培训，据康师傅内部人员介绍，整座培训中心被康师傅的员工称为“康师傅大学”，“几乎每一天都有培训。”赵竞介绍。

　　对于人才，柯元达有独到的解释，“不惜长时间去培养康宝宝，就是为了效仿种子，能扎扎实实地成长，并且会对种子的存活负责，不是种下就行了，要一直呵护，并且要教导和要求。比如我们种下种子，你知道它长成苹果树后会结多少个苹果么？人才也一样，一旦成才，你很难估算他会对企业有多大贡献，康师傅的人才模式就这样，你说我们会有多少苹果树？”

　　此前听到的关于一年半的长时间培训还让很多人觉得康师傅有些“傻”，曾经有人问过康师傅就不怕这些辛苦培训起来的员工跳槽，康师傅却不以为然，这样的培养过程也更利于康师傅企业文化的贯彻，“当一名员工和企业共同成长，共同经历风雨时，他会离开么？”柯元达反问。

　　在康宝宝小蔡的心里，他在康师傅的快速甚至超速成长也绝对离不开这样的呵护，即使有一些风雨，小蔡也很清楚公司的用意。在小蔡为期8个月的在岗培训中，总共换了三名教练。而在教练之上，小蔡还有一位督导。实际上每位康宝宝都有这样的专属教练。

　　“我之所以说自己成熟了些，是因为这8个月来教练们教了我很多，第一名教练会帮我梳理康师傅的企业文化及个人定位，第二名教练帮我熟悉工作内容和流程，第三名教练在教我做人的道理时也放手让我自己去做事情，在工作中获得经验。”小蔡谈起过去的8个月完全陶醉其中。

　　“你知道么，我第一次办事就搞砸了，很多人投诉我。”小蔡提起这件事现在还想笑，当时他在西南区负责康师傅矿物质水的销售，他需要打电话向各个营业所询问销售数据，他就按照教练的话去给各个营业所打电话，没想到的是随后而来的就是这些营业所打电话到教练那里“告状”，“教练说营业所的人认为我太不会沟通，觉得我是在指责他们。教练告诉我问销售数据时应该更人性化一些，不能直接公事公办地问数据，这样相反会让营业所的员工心生不满。”小蔡第一次工作就被“倒戈”，“不过我学会了怎样和别人说话能让人家更接受你。”

　　随后的工作更让小蔡挠头，“真是和学校里不一样，不过这正是康师傅吸引我的地方。在没进入康师傅之前我对这个企业没有印象，进入之后才知道在严谨的规矩下是责任心在把关。”小蔡第一次被要求负责品牌策划方案，而在此之前小蔡从未接触过，教练虽然擅长做方案，但只说了一句：你自己做，做好给我看。“我记得我改了6遍才勉强过关。”小蔡对当时的教练十分感激，“如果不是在实践中让我自己去努力，我肯定不会成长这么快。”

　　就因为小蔡的努力与勤奋，原则上最少一年的培训期在小蔡这里变成了8个月，如今已经回到总部的小蔡完全可以胜任岗位。“我喜欢这样脚踏实地的创新，每一处创新都能看到效果。” 小蔡满怀信心地说。

　　创新是一种精神

　　——专访康师傅总裁室幕僚长柯元达

　　采访·撰文/孟岩峰

　　数字商业时代：康师傅一直强调创新，请谈一下在康师傅眼中，创新的概念是什么？

　　柯元达：过去创新是指技能方面，现在跳出了技能范围。我们说创新不是天马行空，而是说不拘泥于过去的既有行为模式或者思维模式，不是人家做什么跟着什么，这是一种精神。

　　数字商业时代：为什么康师傅会在这个时间段选择和早稻田大学合作举办创新挑战赛？与社会大环境有哪些契合？

　　柯元达：第一是因为我们的经营理念就是创新。其实我们很早就重视创新，但是过去一直没有对外举办这样的活动。我们认为，对国家影响比较大的应该是高端的知识分子。他们的影响力比较大，对国家的未来影响比较大。

　　另外一点，我们企业的规模可以资助这么大额的奖学金。企业要够规模才能有办法做。我们觉得从中国的发展来看，过去的十年是黄金的十年，尤其对我们食品行业。并且国家在产业结构调整以后，需要更多的高端人才，这个时候来做这件事情时机很恰当。

　　数字商业时代：康师傅的创新一般都体现在哪些方面？怎样进行创新？

　　柯元达：从组织结构来看，我们自己有一套管理模式，包括流程、制度上很多方面。因为它是一个组织结构，本身管理的复杂度就高，所以谁破坏这个团队，谁就要离开这个组织。这是从组织结构、管理模式上进行的创新。

　　产品创新方面，不管是饮料还是方便面，我们常常会到各地去，不管是开会还是干什么，我们都会吃当地的特色菜。中国这么大，很难一个口味全国通吃，我们就会推出针对不同区域的产品。还有一些不同的小包装，要站在消费者角度做一些调整，这就是创新。

　　数字商业时代：人才选拔的时候，不同年代的创新标准或者人才选拔标准肯定不同，标准上有什么变化？

　　柯元达：诚信、务实、创新，品德操守这些都没有变。但是你在不同的功能部门要的人本来就不一样，做销售的本来就是喜欢逛街的人，他要对品牌、对广告有兴趣，不是看广告就转台的人。你进入到网络行销时代，不喜欢上网的人当然不适合做网络行销。所以随着时代的变化，各个部门的选人标准会变。你做的是运动营销，就需要一个喜欢运动的人，要随着时代变化。

　　数字商业时代：康师傅怎样引导员工找到创新方向？有什么样素质的人才才是创新型人才？

　　柯元达：创新是和企业长远的发展相契合，所以员工要了解企业的愿景与未来的发展方向。其次要了解消费者的需求，我们做快消品，消费者需要什么我们提供什么。从消费者的角度看消费者需要什么产品，使用上有什么不便。很多创新是来自于原来的不方便。或者包装上有什么新的技术，或者你对营销活动通路的部件有什么想法。

　　创新有很多的方向，重要的是你有没有被那个框框束缚。心理学家做实验，训练跳蚤跳高，总是盖着一个玻璃罩，后来把罩子拿开之后跳蚤也跳不高了。大象也是一样，从小的时候就用一根细铁链子拴起来，长大以后也不跑。创新就是把自己的习惯框框拿掉，敢于发现。但不是天马行空，我们看创新很重要的特点就是有没有可行性。并且创新不是一个人做，而是一个团队做。我们希望他本身有很好的创意，又能够跟团队合作。有些人很有创意，但是不能和团队结合，企业的经营是各个功能交织而成的，必须要能够团队协作。

　　数字商业时代：针对今年即将毕业的大学生，您对他们有建议么？

　　柯元达：企业的“新鲜人”一定要考虑自己的兴趣、专长与性格。做自己感兴趣的工作一辈子都不会累，但问题是你怎么知道你有兴趣还是没兴趣？必须要从工作里面获得一些成就感才会有兴趣，所以说基本的测试就是一个职业探索期，说到“康宝宝”，我们为什么要他们轮岗？就是让他体验不同的工作，让他了解自己是不是在这个方面非常适合，然后他就往这个方面发展。我们是让他做职业探索。

　　选题策划/潘青山 采访·撰文/潘青山 孟岩峰 齐鹏 编辑统筹/姜洪桥 图表编辑/石海芹 版面统筹/臧安平 摄影/徐胤 张维良 图片统筹/张维良