家族企业破解富二代难题

　　未来的5年到10年，是中国家族企业代际传承的关键时期，然而，相当数量的家族企业遇到了传承瓶颈——后继无人，没人接“招”或不敢出“招”

　　文 |《小康》记者 谈乐炎

　　作为世界上最古老、最普遍的商业组织形式——家族企业，千年以来，总是被“富不过三代”的魔咒所应验。

　　中国第一代家族企业家已进入交班年龄，据中国工商联的研究报告显示，中国现有300多万家私营企业，其中90%以上是家族企业，然而只有30%的家族企业能够延续到第二代，成功传承到第三代的只有10%～15%。

　　“中国家族企业继位计划，大多还都停留在掌门人的头脑当中，规范化的继位计划相当缺乏。”曾任浙江省青年企业家协会常务副会长，现任中共舟山市委常委、组织部长王平对《小康》记者说。

　　在富二代引发社会关注的同时，一系列关于家族企业传承之路的摸索正在逐渐展开。

　　李锦记的“家法”传承

　　香港李锦记集团是华人社会中少见的长寿家族企业，从李锦裳先生1888年创办至今已有122年历史，现已成为一家产品行销全球的百年老店式家族企业，家族的接力棒也已顺利地交接到第四代掌门人李惠雄手中，他是李锦记第三代“掌门人”李文达的次子。

　　然而，李锦记的家族企业传承之路也曾两度面临断层。“李锦记经历了三个世纪四代人，曾经在第二代、三代出现了堂兄弟和兄弟之间的股权之争，最终结果是公司负资产。到了第四代，不希望再出现这样的情况，2003年成立了李锦记家族委员会。”在李锦记工作17年的“老臣”黄秉玉说。

　　家族委员会是关注家族事务的家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策机构，在华人家族企业中，建立正式家族治理机构和家族宪法的企业少之又少，李锦记的“家法”完全取代了中国传统家族文化中的家规家训，尝试从战略上和制度上保障家族的延续。

　　家族委员会包括全部家族的26名成员，其中核心成员为李文达夫妇及其他5个子女，委员会主席由委员会成员轮流担当，任何个体都没有决定权，下设五个机构，家族业务、家族投资、家族慈善基金、家族学习与发展中心，家族办公室。

　　“根据这种设想，家族委员会的中心工作不是如何改善李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观，以及包括我们在内的第三代、第四代和第五代的培训内容等。”李惠雄说。

　　“家族委员会”每三个月召开一次会议，持续四天，由委员会成员轮流主持。

　　“家族委员会”制定了家族宪法来约束所有家族成员，目前制定的宪法内容涉及到多项关键内容，股权的继承和转让，家族成员的雇佣，董事会，以及家族委员会、董事会与管理层的角色分工等，为未来家族传承和成员涉入企业等重大问题做了较多准备。当然宪法与时俱进，规定75%的家族委员会成员通过就可以修改宪法，一般的问题50%通过即可，遇到重大的决策，50%对50%的话用抓阄的方式进行，宪法规定后代如要来李锦记工作，必须现在外面磨练3～5年，不允许晚婚、离婚、婚外情。”黄秉玉介绍道。

　　黄秉玉还有一个头衔——李锦记家族企业群体事务部总监，这让他颇为自豪， “我们把李锦记百年传承经验拿来分享，作为承担社会责任的一种方式，从而服务国内家族企业。”

　　2010年5月20日，中国民(私)营经济研究会家族企业传承与教育委员会在北京宣告成立，黄秉玉担任秘书长。他在接受《小康》采访时表示“我们期望借此搭建家族企业与政府沟通的桥梁，分享家族治理成功经验，为家族企业群体提供有益借鉴，推动其可持续发展。”

　　“李锦记家族委员会的做法实际上属于一种公司治理机制，把公司事务和家务完全分开，这样既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业的规模扩张提供了组织和人力保障。”清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫评价说。

　　然而，李锦记的传承机制及方式对于中国内地大多数家族企业来说，并不具有十分普适性，它们的发展多出现在改革开放之后，创始人大多缺乏长远前瞻眼光，往往等出现问题时才考虑解决方案，更多的企业，则在未壮大之时已淘汰出局，但无论如何，李锦记“家族宪法”是一个生动的传承样本，为内地家族企业传承之路提供了参考意义。

　　“中国民(私)营经济研究会家族企业传承与教育委员会已经安排了年度的工作计划，年底将完成中国首家家族企业发展调研报告，希望对中国家族企业的研究起到借鉴作用。”黄秉玉说。

　　“富二代”的圈内培养

　　子承父业，最大的尴尬的莫过于无人接班。

　　一段时间以来，对富二代个案负面集中报道把“富二代”这个群体推上了风口浪尖。

　　黄秉玉认为“富二代”这个词有偏贬义的暗示，实际上更多的“富二代”不是纨绔子弟，他们积极向上，用“新生代企业家”这个中性词称呼更为合适，“现在媒体往往关注新生代们存在的问题，对他们的真实状况不够深入，没有关注到第一代和第二代之间的关系。”

　　黄秉玉平常接触到不少“新生代”和家族企业家，对传承过程中出现“瓶颈”原因，他这样分析：一些年轻人是另有所好，的确无心继承，另一些则是目睹父辈创业的艰辛，担心毁坏他们的心血，接班风险较大，还有一些则是觉得个人能力接不上，接班压力太大，而有些父辈们，也是犹犹豫豫不敢放手，实际上两代人都很纠结，而把这种纠结沟通解决好了，家族企业顺利传承就有了基础。

　　此时“新生代”们也在试图通过自塑平台踏上顺利的接班之路，2008年，一个汇聚“第二代企业家”的精英组织——接力中国青年精英协会在上海成立，作为非赢利性的民间组织，“接力中国”期望能够借此塑造“富二代”新品牌。

　　“接力中国”主要发起人多是从民营企业大本营——浙江，独自到上海发展或创业的年轻人，一开始只是以沙龙的形式相聚，后来越发感到有必要形成一个正规的组织。

　　“接力中国”创始人之一的陈豪现任其理事长，毕业于华东理工大学工程管理专业，这位80后为典型的“富二代”，其父为浙江嘉兴富豪，但与其他“富二代”不同的是，陈豪并没有直接接班，而是选择了创业，他现在是上海亚豪投资有限公司董事长、上海市青年联合会委员。

　　尽管如此，在陈豪的观念里，子承父业仍旧是其最后的选择，他曾对媒体表示：“虽然选择创业，我仍然将个人选择纳入到整个家族的发展战略中，我现在所做的也是为家族将来的转型做准备。父辈也在尝试投资矿产。”

　　“接力中国”目前拥有100多名会员，以70、80后为主，他们不仅仅是企业家二代，也包括新一代年轻创业者，陈豪表示，这两股力量将是中国民营经济未来的核心力量，接力中国持审慎态度，从未采取营销的方式去扩大规模，而是依靠最原始的“口口相传”、“人复制人”的方式，不断有新会员加盟。

　　相近年龄和成长背景，使得会员们交流起来颇为顺畅，“接力中国”成立后，不定时安排考察，参访活动，让会员认识不同的产业运作模式与不同企业的管理风格，邀请资深的企业家传授经验，邀请管理、财经、文化等不同领域的学者专家来演讲，拓展会员们的视野，同时会员们在交谈的过程中互通商情，

　　另一种由企业主办的家族企业传承研究机构也颇为引人注目，2006年，方太集团创始人茅理翔创办的家业长青接班人学院在宁波成立，这是中国第一所专门培养家族(民营)企业接班人的学校。方太集团“渐进式交班” “带三年、帮三年、看三年”是内地家族企业传承的经典案例，茅理翔已将自己的生活规划为“三个三分之一”，分别是讲学、写书、接待，他期望通过家业长青接班人学院，传授给新二代企业家更多的经营方式与传承经验。

　　市场上各种“富二代”培训机构很多，还有一类，就是官方协助成立，比如此前的江苏省委党校联合江阴市政府合办的培训班， 正是在这个由官方直接参与的富二代培训系统中，具有多年民营企业经营的华西村老书记吴仁宝登台亮相，并成功收下两名富二代作为自己的“入室弟子”。

　　“接班”新路径

　　一些“富二代”，总是逃不过父辈光环所投射的阴影，这使得“接班”之路走得纠结不已。既想施展拳脚令父辈刮目相看，又总被他们的“强势“所牵绊，总处在“孙悟空逃不出如来佛手心”的状态。

　　福建匹克集团许景南之子许志华大学毕业后选择接班，从底层做起，现已成为一名出色的新生代企业家，但是观念上的分歧，也曾让两代人展开父子间的“博弈”，许志华曾经说过“从我接手之后，父亲更多的角色是战略者，实际操作却是由我来做。对于制定的一个个目标，正在一步步进行实践。”

　　据“接力中国”提供给《小康》的一份调研报告显示：有49%的接班人不赞同父辈的经营理念。

　　专家们普遍认为家族企业传承存在着一种“代际锁定效应”，即代与代之间通常会锁定在同一个产业上，但是，无论是从教育背景、知识储备还是从大时代背景来看，“接班人”与父辈已截然不同，其中有些可能会做出新的选择，打破这种“锁定”，实现产业优化升级。

　　一些接班者们尝试用转型升级的方式提升接班的技术含量，既可以完成接班的重任，又可以发挥自己所长，比如利用对资本运营和金融市场的了解促进企业转型升级。”

　　广东华纶纺织集团是一家传统的家族纺织企业，接班人梁伟扬在华纶纺织集团历炼几年后，参与了集团股份制改造，他发现传统产业的瓶颈难以再突破，便毅然走出传统的家族企业经营模式，组建了中国纺织行业网，以此作为交易的平台，凭借自己的金融知识，转身又从事金融衍生产品和黄金期货交易，并且到美国金融市场组建私募基金进行投资，基于对行业的敏感性和魄力，他又向生物科技产业进军，开始与联合基因科技有限公司、上海复旦生物科技有限公司合作，开拓基因科技的下游应用产业。

　　温州中小企业发展促进会会长周德文对此举表示肯定，他认为，“新生代企业家的做法，是符合产业转型的方向的，民营的企业应该把产品经营和资本经营结合起来。”家族企业传承，不仅仅是传财富，而是真正把企业内涵延续，并做有益的转型升级，成了中国不少家族企业两代企业家的共识。国外家族企业起步较早，大多已经完成了企业的传承，其中一些模式及路径值得我们参考，比如“承托人机制”、“引进职业经理人”，“女婿养子”“儿媳接班”等。