《瞭望》文章：柳传志“复盘”联想

　　柳传志在联想全球化这盘棋上不断复盘，全球竞争的游戏规则正在因联想而改变

　　文/《瞭望》新闻周刊记者毛磊屈一平

　　“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。

　　柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。

　　“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。

　　2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。

　　他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。”

　　联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。

　　在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？

　　就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。

　　重返联想的重构

　　“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。

　　2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。

　　“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。

　　联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”

　　2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。

　　柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。

　　五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。

　　柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。

　　管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。”

　　危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里(LEC，联想执行委员会)，中国和外籍人士各占一半。

　　“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。

　　他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。

　　他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。

　　并购IBM再思考

　　达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”

　　中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。

　　2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。

　　以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。

　　高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”

　　后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。

　　柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。

　　在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。

　　IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。

　　在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利(包括重组费用)为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。

　　金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。

　　危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。

　　很快，“移动互联网”被联想锁定。

　　全球化思维的未来

　　“人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。

　　近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。

　　经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展(CES)上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。

　　联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。

　　2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。

　　2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。

　　柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。

　　他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。□

　　《瞭望》文章：联想：企业并购中的文化融合

　　文/《瞭望》新闻周刊记者

　　“那一年，我只管一件事儿——建立企业文化。”在众多公开场合，柳传志回忆起联想面临重大转折的2009年，都这样表述。

　　2010年底，法国里昂商学院将“世界企业家”的称号颁给柳传志，其时，与他同时代的中国企业家从未被放在如此坐标系上确定过。在颁奖礼上，柳再次重申自己对文化核心价值的推崇。

　　“文化冲突是国际化的软肋”

　　《瞭望》：你曾经多次谈到在2009年，复出担任董事局主席后做的一件最重要的事情就是建立企业文化，你怎么看待中西方文化在国际化进程中的作用和影响？

　　柳传志：现在回过头来看，对今天所有的并购企业来说，最大的麻烦其实还是文化冲突。所谓文化的冲突，具体讲就是高层管理人到项目管理人，特别是高层互相之间怎么配合工作，这个是决定一个公司能不能好好发展的重要因素。今天，大陆也有别的企业，台湾也有企业，都有大规模的并购，这个并购如果不能认为很成功，研究根本原因，可能就是文化冲突。

　　国际金融危机出现的时候，联想出现了大幅度的亏损，从根本上讲实际上是我们管理部门的问题，而管理部门的问题中，非常明确地体现在文化磨合上是有问题的。2009年2月2日，董事会下定决心进行了改组，从董事长到CEO更换了人，改组以后业务确实有了根本性的变化，这以后我们连续五个季度，一直都是在同行业里面最领先的。如果企业的老板真的把这个企业股东的利益和员工的利益联系到一块儿，这个企业是一定会做好的。

　　前不久，奥巴马跟胡锦涛主席接见中美企业家的时候，中国有4个企业家在，我有两分钟的谈话时间，其中我讲了一句，就是说我们并购了IBM个人电脑业务以后，在美国有长足的发展。美国的市场在上个季度增长5%，而联想是35%，说到这儿的时候，我很注意奥巴马先生的眼神，我看他发呆了一会。

　　《瞭望》：这个文化的核心价值观和管理的关系体现在哪里？

　　柳传志：很多人问我化解金融危机之道，其实在制定了正确的市场战略后，文化的核心价值至关重要，我们在制定战略的同时，由我亲自来抓一件事情，就是关于文化的问题。作为董事长除了用董事会来积极支持管理层工作以外，我提出只负责做一件事情，就是建立好企业文化。

　　这个文化须建立在一个中西方共同承认的核心价值观上，研究来研究去，大家就提出了：说到做到，尽心尽力。说到做到他们用英文来表示就是四句：想清楚再承认，承认就要兑现。然后，还有一个公司利益至上。更重要的一条，就是如何形成CEO领着中西方人士建立好一个班子，一个中西合璧的班子？CEO就是杨元庆，他当董事长乃至当CEO，领着下面一共8个人士非常平衡：4个国际人士，4个中国人士，他们形成了一个中西平衡的班子。

　　联想一定要把主人的问题好好解决。其实我在当董事长的时候，当现在这个Lenovo董事长的时候，最重要的工作是让我们管理层的班子突破长期激励的方法，通过文化的方式——文化的方式是成就感——让他们真正成为主人。这时候他们做的事情才能够真正为企业负责任，我觉得这个是最重要的。

　　《瞭望》：目前我们知道在国际上特别是跨国公司里面，白领白人做CEO的比比皆是，中国人做CEO的很少。你是怎样让联想公司几位资历丰厚的白人，接受年轻的CEO杨元庆先生来领导？

　　柳传志：一开始的时候，我们反复研究过并购完了以后，谁来当CEO。我们坚决认为一定要选一个国际CEO来做，杨元庆他来当董事长跟CEO配合，在做的过程之中不断地向人学习，哪些人做得对，哪些人做得不对。怎么当好董事长这里面也是一个学问，当我们把这个水深水浅看得比较清楚的时候，就知道问题出在哪，我们应该怎么解决。金融危机的发生成为了一个导火索，联想出现了业绩的大亏损，于是我们对企业的高管进行了调整。果然元庆当了CEO以后，把我们这套管理三要素拿出来，让其他的国际人士充分发表意见，充分地去尊重人家。而且在激励上也对人家有充分的考虑，这些事情都会让人家心服口服。

　　短板在什么地方

　　《瞭望》：联想集团为什么会选择跟NEC合资，是不是看重他们在时尚方面的设计能力，还有日本市场？

　　柳传志：第一，就是日本是全球第三大电脑使用国家，而我们在日本的业务发展不错，发展不错的意思就是有能力并购。你不能并购人家，你自己就乱了。第二，我们希望在前三名之间，美国、中国、日本之间，有两个国家我们可以确立领导地位。第三，NEC有一个不大不小的盘子，几百万的盘子，这个盘子越大，采购就会越便宜，这也是其中原因。另外，NEC有很好的传统，技术和某些方面的创新能力都对我们有吸引力。

　　《瞭望》：听说联想集团这一块，留了一部分资金做品牌建设和研发。你觉得联想集团也好，或者是Lenovo也好，还有联想的产品品牌，在国际上短板在什么地方？你下一步推广什么内容？

　　柳传志：短板是，在国际市场上，除了ThinkPad这个产品以外，其他知名度都很低，人家不知道这个Lenovo是什么。我们希望几年以后，比如最起码在法国有50%的人知道Lenovo的名字。因为不知道名字的时候，你的产品本身价格毛利率就会低。因此这个企业本身要有一个自己企业的形象。形象到底是什么？就要由那个负责品牌市场的官员，由他们来负责研究到底形成什么东西。

　　《瞭望》：接下来会不会继续收购其他PC企业，或者合资？

　　柳传志：有机会就会收。但是一般的收购尽量地做到有互补性的收购，而不是完全一致的收购。要价格合理。NEC这次购买价格非常好。□