中央电视台《经济半小时》节目2011年8月29日播出《民营企业转型样本》，以下为节目实录：

　　一、中国500强的企业 发展秘诀只有一句话

　　晚上好，欢迎收看《经济半小时》。今天我们关注民营企业的生存发展之道。世界金融危机之后，全球经济形势反复动荡。中国也遭受了出口受阻、内需受困的巨大损失。民营企业由于抗风险能力相对不足，所以眼下的生存状况格外引人关注。前两天，全国工商联发布了一份分析报告显示，在2010年民营企业500强的产业分布特点上看，近80%的企业是制造业，而服务业等第三产业的比例则明显偏低。报告认为，加快转变发展方式、促进产业结构优化升级依然是摆在民营企业面前的重要问题。虽然困难重重，但我们依然从众多民营企业中发现了各行业独立鳌头的企业。我们先去一家造船企业看一看。

　　熔盛重工集团总裁陈强喜欢听人说话，他养成多年的习惯就是一有时间就去拜访客户，听他们讲话。陈强说，要站在客户的立场去考虑问题。

　　从2005年10月熔盛重工在一片滩涂上打下建厂的第一桩，到三个月后获得第一笔造船订单，再到4年销售额超百亿元，并连续保持持有订单量中国第一，熔盛是近年来 “跑”得最快的中国造船企业。 对于熔盛发展的秘籍，陈强言简意赅。他说：你必须让船满足更多的客户的需求。

　　满足客户的需求对于许多行业来说并不是一件难事，但是对于造船行业来说则难于登天。不同的船型有不同船型的建造标准，根据客户需求建造新的船型，不但是对企业研发能力的考验，更是对决策者市场判断力的检测。2008年，陈强接到了一个来自巴西的订单：建造一种来往于巴西淡水河谷和中国的载货量尽可能最大的矿散货船，以降低船东的单位运货成本。熔盛重工集团总裁陈强告诉记者，以前客户给他推荐，他跑去找其它的客户，人家马上给他推出30万吨的货船，但是这个客户不满意。

　　30万吨的货船已经几乎是当时世界最大的船型，而更大船型的标准在全球的几乎所有船厂都没有建造的依据可循，到底该怎么建呢？熔盛重工集团总裁陈强马上带领自己的团队前往中国通往巴西淡水河谷的航道进行了为时半年的考察。熔盛重工设计院院长助理谭杰对记者说，根据航线，码头、港口的要求以及船东尽量多的载货量的要求来设计。

　　标准的制定是一个艰难的过程，船究竟要建多高、多宽、多长？用什么样的钢板？多厚的钢板？这都需要反复试验与论证。这让当时为熔盛做评估与标准裁定的船级社的工作人员至今回忆起来都感慨不已。挪威船级社主任验船师马休说，这个非常困难，很有挑战性。

　　经过无数次的评定，熔盛决定将货船的标准设立为40万吨级，单从吨位来说甚至已经超过了许多大型航空母舰。如此一来，既提高了货船的载重，又减少了单位重量的碳排放，让来自巴西的客户非常满意。

　　摸准了市场脉搏的熔盛又继续开发了多种船型，如可停靠港口码头最多的苏伊士油轮，科技含量更高的威尔C等等，随着在客户间的声誉越来越好，慕名而来找熔盛定制货船的船东也越来越多。卡迪夫航运驻华代表乔治·佩塔萨斯给出了很高的评价：只有熔盛能做，那就是为什么我们来到这里选择熔盛。

　　二、中国民营500强秘籍之二：好的服务是成败的关键

　　像船舶制造业这样的高端装备制造业，向来被认为是推动国民经济发展、体现国家科技实力的战略性产业。虽然中国的船舶制造业已经连续10年稳居世界第三，但是由于长期存在低水平重复制造的现象，所以中国的船舶制造业大而不强。熔盛重工能根据客户需要制造出世界上最大的船舶，并连续多年订单量稳居中国第一，靠的就是自己的差异化服务。在服务上下功夫成为众多民营企业占领市场的重要法宝。智能化服务是企业打败竞争对手的重要武器。

　　廖建国是湖南中天混凝土有限公司的站长，他的混凝土公司去年才刚刚进行投产，然而就在前不久，一场意外的发生可把廖建国吓坏了。廖建国说，就是今年的7月份，当时的雷击把他们的操作程序全部打坏了。

　　混凝土机的操作程序全部毁坏，混凝土机停止了运转，这可急坏了廖建国，他知道如果在两个小时内得不到及时维修，机器中的混凝土凝固，这些刚刚买来的混凝土机就要报废了，而根据他之前的经验，维修队赶过来调查情况再进行维修至少要四五个小时，这可怎么办呢？在万般无奈之下，廖建国只能选择拨打客服维修电话，但是出乎他意料的是，维修人员不但很快赶到了现场，还早已判断出了故障原因，直接带了维修配件过来，终于赶在混凝土凝固之前让机器恢复了正常运转，廖建国终于松了一口气。三一重工泵送工程师王玉辉告诉我们，当时用来大概40多分钟就赶到了客户现场，然后前后修复的时间大概用了两个小时左右。

　　三一重工泵送工程师王玉辉告诉记者，自己之所以能够及时赶到现场并准确得知故障信息，是得益于公司开发出的ECC服务系统。传统的站点式的维修中心经常会由于不受监控或因为距离太远而延误了服务，但是ECC服务系统会在公司总部对客户的信息和需求进行统一采集，并用最短的时间做出最有效的服务指令，他当时就在距离事发地最近的地点接到了来自总部准确的指令，才能迅速地赶到了现场。三一重工泵送工程师王玉辉还说：根据公司最新的服务规定是15分钟之内，接收到总部的命令之后，必须在15分钟之内，必须跟客户取得联系，然后15分钟内必须要出发，往赶往客户工地。

　　在这间30多人的办公室，电话声不绝于耳，这里的每一位工作人员都在不停地接打来自全国各地的电话。徐卉是三一重工ECC服务中心的接线员，她的任务就是接听来自全国各地的客户打来的电话并进行信息收集，然后根据客户的具体情况交由相对应的工程师进行处理。徐卉说，她刚刚接到河北保定的一位客户，他的设备出现了故障，要求我们这边提供服务，我们这边安排一位技术专家给他解答。

　　记者了解到，由于整个ECC系统会全面掌握客户购买产品的信息，因此很多情况下工程师并不需要上门，只需要坐在办公室里就可以准确知道客户手中的产品出了哪些问题。三一重工ECC控制中心服务工程师沈伟华告诉记者，由于工程机械流动作业的特殊性，之前许多客户在设备外出干活时并不能及时掌握设备信息，造成了许多工作上的不便甚至是经济损失，但是ECC服务系统由于整合了物联网和GPS的功能，客户只需要呆在家里打开电脑，就可以通过个人平台了解设备的位置和使用情况。三一重工泵送服务公司南京服务主任唐鹏告诉记者，这个就是他们客服管理系统一个核心部分，这个用专业术语叫做SYMC，中文叫做运动控制器，所有的数据都是通过卫星向我们客户的计算机系统进行传输。这些数据包括发动机的转速，液压油的油温，还包括他们设备的位置，这些详细的数据都会传输到客户的终端上去。

　　三一重工股份有限公司执行总裁易小刚告诉记者：客户买了我们的产品，同时也买了我们的服务，所以我们三一每年在服务的这一个环节上面，我们是有很大的投入。一般来说，我们是用销售额2%左右的费用投入到了这个服务环节，他还说，三一重工2010年全年实现营业收入 339.55 亿元，同比增长78.94%；营业利润68.97 亿元，同比增长105.57%。并以215.84亿美元市值首次荣登FT全球500强，这一方面有赖于三一在产品上的科技创新，另一方面，服务模式上的创新也使得三一的核心竞争力在不断增强。他现在在中国市场上面应该来说，90%以上都是我们中国自主品牌的产品，国外德国的产品，为什么在中国的市场份额这么少，原来它是占了90%以上，现在是颠倒过来了，为什么它会这么少，其实在整个产品的质量上面，应该来说他们是相当的，它输就输在服务这一块。

　　三、苏宁企业：服务的每一个细节都决定着成败

　　对于一个有生命力的企业来说，产品的制造、销售只是完成了企业的一部分使命。无论是熔盛重工还是三一重工，它们都在积极探索由纯粹的制造型企业向制造服务型企业转型，通过服务转型实现差异化竞争 ，从而提高企业的核心竞争力。在调查中我们发现，服务升级是很多企业做强做大的秘密武器。如何通过差异化服务让企业焕发新的生命，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟，是很多民营企业摸索市场定位之后的一个新方向。在家电零售行业，拼规模、拼价格曾经是唯一的竞争手段，然而在眼下各种成本不断上升的压力下，一味地拼价格无异于悲壮的自杀行为。就在很多零售企业转战电子商务的时候，有一家企业依然闷头完善自己的后台配送系统，以精细化服务赢得市场。

　　当记者来到苏宁电器物流配送中心的配货单大厅时，许多司机师傅已经在这里等候着取送货单了。胡师傅是在苏宁电器干了7、8年的老员工，回忆起当初送货的日子，胡师傅一肚子苦水。苏宁电器南京物流配送中心工作人员胡师傅说，有的地址它会搞错了，就是系统容易出错，这样送货就比较麻烦，有时候不在这个区域就要多跑几十公里。

　　胡师傅告诉记者，几年前领到的的送货单完全是靠分单员凭借经验，将觉得距离较近的一些送货地址堆放在一起派给送货员，这样一来，不但在接单子的时候要等上半天，有时碰上分单员分错了单子，自己还要跑到很远的地方去送货，甚至到夜里都没法下班。苏宁电器南京配送中心经理张海峰也承认这个说法：这个不管是成本上也好，还是在这个人工作业的效率上面也好，时间都会比较长。

　　张海峰说，如今的苏宁电器配送体系已经今非昔比，只要顾客在门店里下了订单，系统就会将所有南京地区的顾客信息自动录入并就近分区，只需要十分钟，行车路线图便可以自动生成了。

　　胡师傅在拿到了行程单之后便准备去仓库提货了，让记者感到惊讶的是，当胡师傅赶到提货区时，他今天准备配送的货物已经整齐地放在了货舱边。这是怎么回事呢？原来，在系统自动生成路线时，提货仓的工作人员就已经同时收到了取货单，根据单上对应的号码驾驶运货车进行提货，只一会儿的功夫，就把一车的货整齐地码在了取货台上。因此等胡师傅到达这里之后，只需要将货物装车就可以马上出发了。

　　刘站长告诉我们，这个仓库他们现在只有大概只有50多个工作人员，作业量可能已经放到了10倍左右，从现在这个仓库的吞吐量来看，每天的吞吐量大概近2万台左右，现在这个基本上都是机械化在操作。

　　苏宁电器副董事长孙为民告诉记者，在前几年还没有引进机械化物流系统的时候，整个配送中心要400多号人24小时不间断工作也无法达到目前的仓库吞吐量，而像这样的物流中心苏宁已经建成并覆盖了北京、上海、南京、无锡、沈阳，另外还有17家正在建设。而孙为民并没有满足于此，他告诉记者，目前一个全自动化的物流配送中心已经在南京建成，正在等待试运行，这更是今后苏宁的物流配送系统的发展方向。这个配送系统将来还会覆盖中国的县级市场，他们作为一个大致的预计，如果覆盖中国的县级市场的话，至少要有60到80个这种物流的基地，基本上能够覆盖中国所有的县级市场。

　　在苏宁的数据管理中心，经理陈坚像记者介绍了苏宁正在使用的信息系统平台，全国的物流配送以及门店经营状况在信息平台上一目了然。苏宁电器数据管理中心经理陈坚说：现在我们看到的这一个系统实际上是我们的一个实时的销售分析系统，它涵盖了我们整个全中国地区的门店，包括各个区域的销售状况，包括它的完成的情况，也包括跟历史同期数据的对比，它实际上是帮助我们所有的门店的管理人员更好的去把控市场。

　　苏宁电器股份有限公司副董事长孙为民告诉记者，在拥有了强大的后台支撑之后，苏宁无论在门店扩张还是发展电子商务上都将拥有强大的优势，其刚刚开展的电子商务已经从第一年3个多亿的销售额迅速成长为今年预期的80亿就是一个最好的例证。苏宁电器股份有限公司副董事长孙为民说：只有服务做好了，服务的能力提高了，这个销售才能够上得去，销售才能够有保障。所以这是我们企业后来在规模化发展的过程中间，一贯遵循的后台优先战略。

　　四、民生银行：钢丝绳上的服务

　　苏宁凭借强大的物流系统，使精细化服务的能力大大提升，从而在激烈的竞争中避免了同质化的尴尬局面，而苦练内功的回报则是在电子商务中后来者居上，有了一鸣惊人的效果。接下来我们将看到民生银行把提升自己的专业服务能力当作攻城略地的武器，在大型国有商业银行的重重包围之下交出了一份令业界瞩目的业绩增长表。

　　王星是什刹海的一家酒吧店的老板，2009年，王星的酒吧面临生存困境需要重新装点门面，但是，他手里的资金已经捉襟见肘，在自筹了150万之后，还有200万的资金没有着落，王星四处奔走，可是依然找不到银行给他贷款。酒吧老板王星告诉记者：餐饮企业银行很少给贷款，我们这儿属于餐饮企业，酒吧它也属于餐饮类以内的。第二是个体户，它也不能说财务报表，什么这个那个的注册资金，这些都是坎儿，银行的坎儿特别多。

　　就在王星走投无路之时，什刹海商会向他推荐了民生银行。他将信将疑地提交了贷款申请，然而让他没有想到的是，民生银行很快便派出了客户经理到他的店里进行考察。几天的考察让王星心里泛起了嘀咕，因为他发现客户经理所谓的考察并不是是看他酒吧的报表和帐单，而是天天坐在他的店里与来他店里的顾客聊天。中国民生银行客户经理曹志红说：我们就是看到整个客流量是一个什么情况？每天都有多少个客人来？那到底一天下来计算下来的话，营业收入大概多少？它的淡旺季都分在什么时候？其实我们对他的调查还是比较深入的。

　　在详细地了解了王星酒吧的情况之后，曹志红觉得王星的酒吧确实具备一定的发展潜力，于是很快就向他们发放了200万元的贷款，这下可把王星乐坏了。

　　中国民生银行董事长董文标说：他们服务的小商户有31万户，31万户这对民生银行的整个客户结构包括业务结构改变发生了天翻地覆的变化。董文标告诉记者，民生银行之所以敢于触碰许多同行不去触碰的小微企业信贷并取得了不错的成绩，这是基于民生银行具备了专业化的服务能力。

　　中国民生银行公司银行部副总经理徐瑞泽说：我们分成8个事业部，一个是冶金、能源、地产、交通、中小企业，金融市场部、贸易金融部以及同行部，一共分了八个部门。

　　陈风云是民生银行冶金事业部资产监控部的副总经理，他告诉记者，在实行事业部改制之前，他们部门的几个人要做各种类型的企业，隔行如隔山，虽然每个人每年只负责十几户企业的金融服务，但还是把他们忙得不可开交。民生银行冶金事业部资产监控部副总经理陈风云说：以前大概一个人就能够贷后就能管15个户左右，那么我五个人大概就能管75个户。

　　2007年底，民生银行实行了事业部制改革，陈风云的部门被划作了冶金事业部，这样一来，他们就专门针对冶金企业进行了细致的研究，甚至对对象企业的生产设备，单位产品的生产成本和原料都要登记在册。民生银行冶金事业部资产监控部副总经理陈风云告诉我们，企业的一些成本他们也调查的非常细，比如说每个月从1到12月他生产了多少铁？生产了多少钢坯？生产了多少中厚板。

　　民生银行冶金事业部资产监控部副总经理陈风云说，久而久之，部门里的人都成了冶金行业的专家，大大提高了对客户的工作效率，现在部门的5个人从原来的只能服务75家企业一下子提高到了700家。更重要的是，民生银行实行事业部专业化服务之后，客户服务的深度，广度都得到了增强。贷款增长了87%，存款增长127%，纳入全面服务的客户数量增长36%。因多样化金融服务带来的中间业务收入更是连年翻番增长。中国民生银行董事长董文标告诉记者：我这种事业部制度，我这种专业化，我这种入木三分，我这种给他提供到客户意想不到的解决金融解决方案，为他的提供增值服务，让它的话和民生银行牢牢的捆在一起。对于这种基于专业化服务基础上的发展模式，董文标充满信心。他说：民生银行五年以后，在很多行业里，我们的这种做法是没有竞争对手的，因为我做这件事情他做不了。

　　8月25日，全国工商联发布了《2011中国民营企业500强分析报告》，该报告显示，2010年中国民营企业500强营业收入总额达到69849.32亿元，比2009年增长47.48%；资产总额达到58824.80亿元，比2009年增长50.90%。全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复说：民营经济的这个比重已经超过了GDP的50%以上，而且从几种所有制的发展速度来看的话，民营经济的发展速度要高于国有经济的发展速度，也高于外资经济的发展速度，所以民营经济在我国国民经济GDP的比重还会继续增加，这是一个大的趋势。全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复说，从去年的成绩单来看，大型民营企业的表现最为抢眼。超大型和大型民营企业数量增长明显，资产规模也实现了大幅增加。通过个性化的产品服务，来开辟新的蓝海的市场，这样企业的发展就能够占领市场的先机。

　　民营经济总量超过全国GDP总量的50%，提供着全国80%的就业岗位，这意味着民营经济已经成为我国经济发展的重要引擎。让引擎保持强劲动力是未来中国经济能否平稳增长的重要因素。

　　政策倾斜固然是让民营企业摆脱困境的重要手段，但是企业未来发展依然要依靠强大的内生力量。公司治理结构、技术创新能力、企业管理水平仍然是民营企业亟待提高的短板，而那些以差异化、精细化、智能化和专业化的服务来推动产业发展，从而赢得市场认可的企业，正是众多民营企业升级转型、在市场中站稳脚跟的重要可借鉴思路。

　　前不久国家发改委发布《关于鼓励和引导民营企业发展战略性新兴产业的实施意见》，鼓励和引导民营企业在节能环保、高端装备制造、新能源、新材料等战略性新兴产业领域形成一批具有国际竞争力的优势企业。并要求扶持资金等公共资源对民营企业同等对待。希望借这个契机，民营企业能找准定位，迅速发展壮大，夯实中国经济半壁江山的重要位置。