早在2010年底，有关华为接班人的问题就引爆了大陆财经界。有报道称华为掌门人任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。向来低调的任正非不得不站出来澄清：“这是一个天大的玩笑！华为不是我个人的企业，不会走家族模式。”

　　无所不在的华为

　　曾有人如此描述华为：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器⋯⋯而这一切，都离不开任正非的华为。”

　　总部位于深圳的华为，主营业务是电信设备，涵盖移动、宽带、电信增值业务和终端等领域。如今它的年销售额已达1491亿元人民币，产品远销100多个国家，为全球运营商50强中的45家提供服务，使全球1/3的人口受益。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国大陆民营科技企业。

　　1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困的知识分子家庭。“文革”中父亲被关进了牛棚，正在重庆邮电大学建筑工程专业读书的任正非跑回家去，但父亲对他说：“记住，知识就是力量！现在别人都不学习了，你要学，不要随大流。”任正非回到了重庆，一边接受批判，一边自学数字技术、计算机学、自动控制学、高等数学、逻辑学、哲学和外语。入伍后，他参与了多项军事通讯系统工程的技术发明。

　　1987年，任正非从部队转业，借了2万元钱，与5位朋友合伙成立了一家名为“华为”的公司。公司自主研发出一种交换机，卖给一家香港公司，赚得“第一桶金”。

　　当时，大陆电信企业为抢占市场而展开了恶性竞争，拥入中国的国际电信巨头则图谋打垮所有中小企业。任正非不动声色地进军“一片蛮荒”的农村，当众多电信企业在厮杀过程中一个个倒下时，华为却慢慢壮大起来。

　　“狼狈组合”

　　上世纪末，华为的员工人数已接近两万，但管理人员非常少。为此，任正非1997年专程赶赴美国考察学习。在著名的贝尔实验室、IBM公司，他见识了“真正的企业管理”。他斥资几千万元，请IBM公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等。更重要的是，它将产品开发作为一项投资进行管理---在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报或尽可能减少投资失败所造成的损失。

　　为了顺利推进改革，任正非在干部会议上下达了严厉的“死命令”：“5年之内，顾问们说什么你们都得照办，不许改；5年之后，你们会用了，可以局部改；10年之后，就是你们的结构性改革。”由此，华为迅速走上了现代化、国际化的道路。

　　“发展中的企业就是一只狼，要有敏锐的嗅觉、奋不顾身的精神以及群体奋斗的意识。”但光有狼是不够的，“还要有精于算计的狈”。任正非推行的“狼狈组合”，使华为同时具备了勇气、智慧与执行力。

　　任正非还善于勾勒“美好前景”。他曾经告诉华为的员工：“未来华为最大的问题是什么？就是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅和卧室可以小一点，但阳台一定要大一点，因为要时常在那里晒晒钱，不然就发霉了！”

　　400亿退休期限

　　任正非曾表示，华为的年销售收入达到400亿美元时，他就可以彻底退休了。2010年，华为的年销售目标是360亿美元。

　　目前接班人人选主要有3位：一位是董事长孙亚芳。她加盟华为18年，曾在危难时刻帮助华为解决了资金问题，还入选了美国《福布斯》杂志今年评选的“世界最有权势女强人”。第二位是曾主管华为战略与市场的副总裁徐直军，是和任正非一起打江山的元老，拥有一大批亲信。第三位就是任正非的儿子任平，他毕业于中国科技大学，先后在华为的市场部、采购部等多个部门锻炼，但缺乏研发和市场管理经验，如今在后勤部门任职⋯⋯

　　据传从2007年开始，任正非就不断在公司高层会议上谈及提拔任平的问题，引起其他管理层成员的不满。在2010年10月的一次高层例会上，任正非又表示要将任平引入管理层，再次遭到强烈反对。

　　另一种说法是：任正非为了排除异己，让儿子顺利接班，清洗了大部分元老，此后将财务大权交给自己的妹妹和女儿，而把基础建设重任交由弟弟负责。不过，也有人认为，任正非并没有让儿子接班的打算，这是竞争对手为他“编制的罪名”。

　　对于种种传闻和猜测，2010年11月3日，任正非首次做出回应：“华为有近7万名员工⋯⋯他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”他还罗列数据说，目前华为主要是由61457人组成的工会委员会说了算，他们持股98.58%，他自己只占有1.42%的股份。

　　但谁都知道，任正非才是这家电信巨头的实际控制者---华为没有上市，没有任何大股东和投资者可以约束他。

　　(文章来源《人民日报(海外版)》)