记者：四通改制不仅仅是在中关村引起震荡，而是引起了中 国民营企业的高度反思，很多民营企业在发展到一 定规模时，就 开始走下坡路了，请问四通改制后能给企业带来生机吗？

　　段永基：民营企业，也要搞现代企业制度，而不是搞家族式 管理。韩国、新加坡等很多国家的企业都是民营企 业，运用了现 代企业制度管理成功了，反之就失败了。

　　作为一个现代企业，有很多标准，运作要透明、产权要清晰。 此次四通改制，也不是一股就灵，而是以股份制 改造为出发点深 入解决企业面临的问题。总结四通15年历史，我们感到中国的民 营企业不仅产权方面存在问题，在资本 结构、管理结构等各个方 面都存在问题。像四通这样的高科技企业其管理层大多是国内的 科技人员，缺乏有管理背景、金 融背景和国际背景的管理人员。 面对全球经济一体化浪潮、全球经济技术的飞速发展，这样的领 导集体在企业发展的决策 方面常常处于劣势，感到知识的不足。 所以通过股份制改造，有了产权清晰的平台，四通集团的整个资 本结构、领导层的 结构也要进行彻底调整，因此我们设计的方案 是分步实施和推进。同时，今年内部的各种制度、结构要建立健 全，各种监 督机制要完善。

　　记者：四通曾是中关村的一面旗帜，也是中国最早一批的民 营企业，很多人都认为民营企业机制灵活，在经营 上比国有企业 有很多的便捷之处，但是近几年四通明显落伍，主要原因何在？

　　段永基：这既有体制上的原因，也有外部环境的变化，也有 企业技术进步的问题。初创时期的四通生机勃勃， 人员可以自由 组合、自主聘任，奖罚分明，放开手脚在市场决战决胜。但是， 经历了前期的迅猛发展之后，曾经十分优越 的体制渐渐暴露出局 限性，最主要的是产权不明晰。进入90年代，外国企业开始进入 国内市场，市场出现了变化。民营 企业受到了跨国公司强有力的 竞争和挑战，四通原有的主流产品下滑，经营上一度青黄不接。 那时董事会曾决定：什么赚 钱做什么，这种决策有问题。做任何 项目，都要看自己有没有优势，如果自己没有做这个项目的优势， 即是这个项目很有 前途，但你没优势就不能等于你有前途。所以 说，民营企业并不是在每一个时间段上都有优势。

　　记者：四通人以高效率、高效益、低内耗的体制而自豪，但 国外大公司以高待遇杀入，使四通人才大量流失。 闻听有不少您 求贤若渴、知人善任的故事，留人真这么难吗？

　　段永基：中国的知识分子是不为五斗米折腰，那么是50斗米 、500斗米呢？

　　我们公司有个很有趣的现象就是从四通出去的人从不说四通 的坏话。其中有很多人又回到了四通。一个企业要 留住有才华的 人，关键在于是否给他施展才华和抱负的机会。是人才就一定不 是为钱活着，当然，不能不考虑它。当时， 四通的发展处于停滞 状态，给人才实现自己目标的机会少了。但是如果四通发展了， 会吸纳更多的人才的。

　　记者：你认为一个成功的民营企业家应该具备什么样的素质？

　　段永基：四通的企业文化是创新、报国、奉献、团结。要有 自己的目标追求。不能为钱活着，也不能为自己活 着。要充满创 新精神。四通一直在营造一种勇于探索、容忍失败的文化氛围， 否则，谁也不敢谈创新。没有创新，企业怎 么能发展？

　　记者：“新四通”与四通集团将如何对接？

　　段永基：“新四通”将分期分批募资扩股，逐步购买四通集 团资产并发展其主营业务，从而最终完成四通重组 的战略。

　　记者：改制后的四通在新产品开发、经营管理方面将有哪些 打算，四通将如何在中关村重新崛起？

　　段永基：这要问“新四通”即“北京四通投资有限公司”总 裁杨宏儒先生。新的商业计划书很快公布（注，这 时四通集团办 公室的人员告诉记者，杨宏儒先生不在，再过些天，会向社会公 布四通未来的商务计划的）。

　　记者：你为什么把“恐龙曾经是地球上最强大的生物，却也 因为不能适应生态环境而消亡了”作为你的人生格 言？

　　段永基：那时，不论天上飞的、地上跑的、水里游的，都是 恐龙，恐龙是那样的强大，但是，由于生态环境发 生了变化，而 恐龙不能适应环境而消亡了。我们就要时刻提醒自己，如果不适 应外部环境的变化，企业再强大也不会长久 。梁颖捷