缺乏对整个单位效率目标的严格考核，任何旨在提高人力资源开发水平的改革都会既无目标也无动力。因此，首先集中责任——给单位决策者戴上“紧箍咒”，是确保人事制度改革走上正确方向的前提。

　　我省泰山旅游景点上共有3条索道，管理人员达二三百人之多；而奥地利一个著名旅游景点的经营公司，76条索道，管理人员只有区区40人。

　　与先进国家地区相比，我们在每个个体单位的人力资源开发上的差距，是显而易见的。无法否认，正是这种微观上人才开发水平的低下，最终成为制约我们全社会人才开发的决定性因素。

　　那么，经过多年的改革，“打破大锅饭”等市场经济观念早已深入人心，各单位都不同程度进行了人事制度改革，为什么差距依然如此明显呢？我们不能不对改革本身进行思考。

　　现在一讲人事制度改革，各单位最常见的改革成果是：经过改革，多少个年轻干部脱颖而出，干部年龄平均下降了多少岁，但其实这种变化，本身与效率提高没有必然联系；还有就是采取了什么严格的奖惩方式，如何提高了职工的积极性。但我们也很容易想到，这也使另一部分职工的积极性遭到伤害，总起来说，效率不见得有多大提高，而且负面的代价（如单位的凝聚力等受损）更不可低估。　很显然，这种改革，偏离了正确的轨道，并不能实现效率的大幅度提高：首先从操作本身讲，员工调配依然带有原有的典型的任务导向色彩，岗位配置没有摆脱主观性和盲目性的弱点，无法最大限度调动员工的积极性和创造性；另一方面，改革的奖励手段，最根本的还落脚在行政级别的提高上，不但不利于知识管理文化的形成，反而加剧了官本位的浓厚氛围，极容易造成单位人才间的人际关系紧张，这种内耗也必然转换为运转成本的提高和效率的降低。

　　为什么改革会出现这种偏差呢？

　　山东大学的盖勇教授，是我省知名的人力资源开发专家。这些年来，他们的课题组专门帮助各单位设计人力资源开发方案。他们的一段经历很有助于探讨这个问题。

　　两年前，曾经有一家规模很大的国有公司，请他们做人事改革方案，开始一切顺利，但很快就在关键地方发生了分歧：公司管理层的几位领导，在改革方案上看到几个部门被撤掉后，坚决要求保留，并规定安置好哪几位干部。但从管理角度讲，这些部门的存在，不仅没有必要，而且消极影响很大。如果照领导层的意思办，所有的改革设想，都将在实践中大打折扣。双方僵持不下，最终不欢而散。

　　出现这种结果，是因为在对改革目标上存在根本分歧。由此可见：改革，单从理论上讲提高效率是人人都懂的，但必须具有现实的强大规定性。否则强大的人为因素，必定导致改革偏离方向，不可能收获全功。

　　为什么这样说呢？我们可以进一步看到，在目前我们的改革中，实质都是强化每个员工的责任，这毫无疑问是应该的。但问题是，对改革的领导人，却没有真正意义上的考核。换言之，整个单位总的效率提高无需得到体现，因而员工责任的总和，最终成为一个不必计较的数目——改革了一圈，却成了既无目标、也无动力的折腾之举！这样，原有的各种痼疾不但不能得到克服，反而可能增添新的问题。

　　因此，要想改革成功，惟一的办法，就是反其道而行之——集中责任，然后从上向下分解，所谓治下不如管上。即首先规定总的改革目标，使其成为改革领导者的“紧箍咒”，随之由他将责任层层分解。这样，各级员工的职责，都围绕这一总目标进行，所有的奖惩，也以总目标为参照来体现。这样，不论是领导者自身，还是各级员工，影响效率提高的人为因素都得到最大限度的约束，改革才能得以走上正确道路。

　　那么，怎样才能够让领导者套上“紧箍咒”、使改革具备强大的规定性呢？令人欣喜的是，随着市场经济的发展，率先面临巨大竞争压力的单位领导者已经程度不同地选择了这种转变。

　　济南人寿保险公司，前几年面临日益激烈的市场竞争，一度濒临山穷水尽的绝境。为求生存，公司请盖勇的课题组进行新的人力资源开发，并全盘采用。果然，该公司的工作效率较改革前大幅度提高，成为保险业远近闻名的观摩学习典型。从盖勇课题组诸多成功实践看，“越是那些生存压力大的单位，越容易迅速在改革中见到收益”。可以预料，随着社会变革的加剧，这种现象会越来越具有普遍性，并成为所有单位最终不可避免的选择，从而使全社会的人力资源开发水平发生质的飞跃。

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