《知音》靠改革成功 大胆启用打工妹编辑

2012年09月17日11:54  中国青年报
知音集团在用人上,打破干部、工人界限,不论学历高低,只要有德有才有能力,便可招聘进社工作。编辑赵镁萍曾经是一个打工妹、只有小学学历。   知音集团在用人上,打破干部、工人界限,不论学历高低,只要有德有才有能力,便可招聘进社工作。编辑赵镁萍曾经是一个打工妹、只有小学学历。

   2011年1月,知音传媒集团顺利完成改制工作。 2011年1月,知音传媒集团顺利完成改制工作。

  湖北知音传媒集团出版发行的部分畅销图书,其中《偷星九月天》发行量达3000万册。 湖北知音传媒集团出版发行的部分畅销图书,其中《偷星九月天》发行量达3000万册。

  上海市妇联原副主席、《现代家庭》杂志社原总编孙小琪在退休后,一直在思考妇联旗下期刊的发展历程和成功之道。7月初,记者在位于武汉的知音传媒集团总部采访时,孙小琪也在那里调研,这是她第二次来到知音作深入调研。

  “我开了很多名单,想多走访一些人。了解越深入我就越发现,知音确实就是改革的产物,如果没有改革,不可能有知音。它是吃改革饭、走创新路长大的。”作为一个从上世纪80年代起就开始做刊物的资深出版人,孙小琪对《知音》的发展历程深有感触。

  从五六个人创刊发展到上千人,从3万元起家发展到年收入六七亿元,从一间阁楼做办公室发展到产业众多的大型传媒集团,27年间,知音创造了奇迹。

  这个奇迹的创造,并非一帆风顺。知音传媒集团董事长、《知音》杂志总编辑胡勋璧说,知音的每一次发展和腾飞,都伴随着体制机制的创新和发展瓶颈的突破,“知音的发展史,就是一部管理机制改革创新史。在改革创新上,我们始终走在前面”。

  体制改革:甩掉不合时宜的旧衣服

  用胡勋璧的话来说,知音集团从创办起就是改革的产物。“刚把我从《湖北青年》调过来筹办《知音》不久,得知《知音》没有财政拨款,完全依靠自主经营,自负盈亏。我们就像一下子被扔进海里,不得不学着游泳,不然就会被淹死。”

  把生存的压力扛在肩上,使得寻找体制机制突围的必要性和紧迫性都得以凸显。

  胡勋璧说,知音从一开始就注重建立健全鼓励竞争的激励机制和内部管理制度,以最大程度地激发员工的战斗力。

  知音在湖北省委大院办公楼顶层阁楼办公时,知音人最大的特点,就是奔跑着上班。

  知音编辑出差,给人印象是他们特别忙,特别紧张,丢下行李就找作者,联系线人,着手采访。

  与知音谈合作,无论是广告商,还是发行商、印刷商,都感觉到知音人是把公家的事当着自家的事来办。

  以上这些,固然出于知音人的高度事业心和责任感,还因为知音有着严格的考勤、出差以及内核审计制度。

  此外,为了适应市场竞争,知音还建立了涵盖人事、财务、分配以及经营、采购、汽车管理、办公室管理等各个方面的制度。胡勋璧说,这些制度的建立,不仅堵住了漏洞,控制了成本,更重要的是树立了正气,形成了健康向上的企业文化环境。建立在这个基础上的员工积极性才会持久。

  员工的积极性有了,胡勋璧也在考虑,如何建立杂志社领导班子成员的考核激励制度。在当时的环境下,涉及提高负责人的收入非常敏感,因此在最初几年里,编辑和经营骨干的收入,比杂志社领导的收入要高得多。这种情形不改变,知音的长期发展将会受到根本性影响。这是摆在胡勋璧面前的又一个急需突破的“瓶颈”。

  1992年,邓小平南巡讲话掀起了中国改革开放的又一轮高潮。对于知音来说,这一年也是其发展史上的一个重要节点。

  这一年,《知音》在全国期刊中率先实行经营目标管理责任制,将期刊经营效益与管理层的收入分配挂钩。

  这年的春天,胡勋璧陪同省妇联分管知音的副主席郭琼楼,前往深圳、珠海等改革开放城市,进行了10来天的深入考察。回到武汉,胡勋璧在办公室关起门来苦干两周,起草了对杂志社领导班子成员实施目标责任制管理的方案。

  经营目标管理责任制的主要内容有三个方面:一是进一步明确规定杂志社作为一个经营实体,实行自主经营、自我发展、自我约束的现代企业管理方式。二是将完成目标任务的情况与杂志社总体工资奖金水平挂钩。在分配上进一步明确了责、权、利。第三个方面也是最重要最核心的内容,将完成目标任务情况与领导班子成员的工资奖金挂钩。超额完成任务,按一定比例提高工资奖金额度,未完成目标任务,就按一定比例扣减工资奖金额度。上不封顶,下不保底。

  “由于杂志社的业绩与收入直接挂钩,多劳多得、少劳少得、不劳不得,全体职工、管理骨干包括领导班子成员工作热情空前高涨。”胡勋璧说,这也促成了1992年后发行量的井喷,以及经济效益的迅速提高:承包前的1991年利润为99万元,而1992年达到223万元,1993年为330万元,1996年为2000万元,1997年为3200万元。

  但知音没有固步自封,而是一直在“革自己的命”,“解放自己”。

  2000年,知音又在全国报刊界率先由事业单位转制为企业,成立知音期刊出版实业集团,进行全方位市场化运营,以消除事业体制的种种约束。

  “我们的改革是自发的,事业单位工资管理与企业经营管理不相容,不好建立市场分配机制,我们老早就把很多东西改掉了,2000年前有些高管就有百万年薪了。我们认识到,必须根据自身的需要来改革。”胡勋璧说。

  到了2000年,知音在经历一段快速发展期后,前进步伐有所放缓,遇到了发展瓶颈期,发行量一度处于徘徊状态,体制的束缚力凸显。“我们觉得,转企改制后,机制的灵活让其可以利用更多的市场因素促进刊物发展,从而更好地利用市场机制并赢得市场。”

  没有改之前,知音的内部管理已经企业化,却披着一件事业单位的外衣,在胡勋璧看来,这就如同一个胖子硬要穿一件小衣服一样。

  他说:“我们按照市场规律办刊,进行得热火朝天,但有的管理部门检查时会提出一些不合相关规定的问题,事业单位的体制约束严重制约了我们的发展,转企是杂志社实现跨越式发展的必然途径。”

  从今天事业单位风起云涌的转企改革潮中回望12年前知音的主动改革,不能不感叹知音人的高瞻远瞩和远见卓识。

  “不断地改革创新,在促进事业发展的同时,也让我们的眼界更为开阔。”胡勋璧说,改制后,企业更加大胆、开放地按照市场规律进行经营和管理,成效明显。《知音》杂志的月发行量一度由420万份增至630万份,集团利税也增长了一倍。

  2006年8月,知音进一步转企,正式组建湖北知音传媒集团。2011年1月,湖北知音传媒集团有限公司、湖北知音文化投资有限公司、湖北知音传媒股份有限公司同时挂牌成立,这标志着知音传媒完成了最终的整体改制,为知音的上市打好了坚实基础。

  分配制度改革:一版几元的差距调动了编辑的积极性

  在任何组织内,分配制度改革永远是改革的核心。在知音,“编辑按版面计酬制”、“后勤人员封闭式奖金发放制”、“承包经营责任制”被视为三大法宝。当时这被业界统称为“知音模式”。

  “编辑按版面计酬制”在知音一直在施行。从创刊之日起,知音就没有按照当时惯常的做法吃大锅饭,而是在国家规定的工资标准外实行奖金浮动制。

  在那个普遍不富裕的时代,即使奖金显得微不足道,实行浮动制因此也遭受了上上下下的压力。但为了调动编辑的积极性,他们还是顶住压力实行了浮动奖金制度。当时,一个版面只有几元钱的差别,可就是这点差别,调动了编辑的积极性。

  1991年,随着经济效益的增长和奖金分配水平的提高,《知音》又进一步拉大分配差距,先后将全部奖金和工资纳入浮动分配。因为那时出现了有的人拿着杂志社的固定工资,却在外面兼职的不良现象。

  按分配方案,编辑完成规定版面数量的发基本工资,否则,按比例扣发工资,直至全部扣完为止。超过规定版面数量的,按所完成的全部版面计算,完成得越多,每个版面的奖金值越高。结果,在1992年,完成版面最多的编辑月奖金可达数千元,甚至上万元,少的却连基本工资都拿不到。

  这种分配方式是公开的,也直观地体现了编辑能力的强弱。

  “后来我们觉得这一制度过于严苛,过于‘丛林法则’,又作了调整,保证基本工资,对奖金进行浮动。”胡勋璧说,从有利于调动编辑积极性和提高编辑素质的目的出发,制度一直在调整和完善中。

  对经营和行政后勤人员,知音一开始采取“岗位考核计发奖金制度”,根据员工的职务和对工作表现、效率的考核情况,确定奖金数额,强调奖金分配向经营管理骨干倾斜,大幅度拉开档次。

  创刊27年来,知音在改革刊社管理体制的同时,大胆改革内部管理制度,尤其是分配机制,逐步建立起一套健全的鼓励竞争的内部运行机制。

  发行改革:曾蹬着三轮找报摊

  如今报刊发行主要有三种方式:通过邮局的“邮发”和二渠道的零售,以及报刊的“自办发行”。许多零售和“自办发行”的报刊很是红火。

  可是,在20世纪80年代初期,一家刊物弄到邮发代号由邮局发行,才等于获得了社会的承认,而零售和“自办发行”往往被人“看不起”,觉得“没身份”,连铁路运费也会高很多。创刊前夕,《知音》的筹备者曾多次跑到邮局,希望“邮发”,但当时他们没有资金搞宣传推广,邮发杂志增长很慢,在二三年内很难实现赢利和自负盈亏。邮发的路显然走不通。值得庆幸的是,当时碰上零售市场暴长期。知音找到了邮局零售公司,对方提出的发行折扣是45%,相当于邮发报刊的两倍。这是“自负盈亏”的知音无法承受的。

  “我们干脆放弃了邮局零售,决定自办发行。社会的改革进步给我们提供了机会 ,我们当时想,要有勇气走入自办发行渠道,这是生存发展的希望所在。”胡勋璧说,这一在今天看起来很正常的选择,在当年却是要怀揣巨大勇气的。

  可是,一本读者从未见过的杂志,如何才能引起读者们的注意呢?胡勋璧和副主编雷一大等苦思冥想,觉得要让读者认识即将诞生的这本杂志,关键是要向全国各地发行商传递信息。

  于是,他们决定,首先在创刊号的主要文章基础上精心确定选题,反复筛选内容,选定重点篇目写成内容提要。为写好内容提要,胡勋璧和雷一大写了又推翻,推翻又重写,前后折腾了不下10次,终于写出了一份精彩的内容提要。

  他们将这份内容提要印制了两万多份,除将内容提要寄给全国各大城市邮局零售公司和二渠道发行商外,还专门将它寄给了全国铁路沿线、长江沿线的地、县级城市发行商,因为他们考虑到,铁路沿线、长江沿线交通便利,托运方便,有利于发行市场的拓展。

  订单寄出去不久,全国各地邮局零售公司纷纷打电话质询武汉邮局零售公司,为何不接办知音的发行?这使武汉邮局零售公司看到了《知音》的魅力和价值。他们主动上门,将发行折扣降低到33%。虽然仍比邮发报刊几乎高了近10个点,但这是知音可以承受的。况且要大发展,邮局的强大发行网络和物流送达能力是值得依托的。于是知音与武汉邮局零售公司签订了总发行合同。但知音提出,已有的市场交给零售公司,他们再去开发新的市场,稳定后再交给零售公司。

  这种发行双轨制,是当时所有发行商排斥的,连邮局内部的邮发与零售也不能相容,报刊社只能二选一。但知音与零售公司却配合默契,既有零售公司的大力推广,也有知音人骑着三轮车,穿行在武汉大街小巷的报摊,送货找市场。双方的努力收到了奇效,创刊号实发量达到了40万份,年底突破100万份,创造了期刊市场至今无人能及的奇迹。

  1987年,邮局内部对发行体制进行了改革,实现了邮发和零售的兼容。胡勋璧考虑到,知音在全国大城市的发行渠道已经全部打开,而邮发对边远地区的发行具有优势。于是从长远考虑,同时也是为了集中精力办好刊物,就将《知音》全部交给邮局订阅和零售。

  后来的合作有些磕磕碰碰,比如随着刊物的发展,《知音》在刊物里加了彩色插页,邮局不干了,说加彩插增加了重量和发行成本。胡勋璧又开始思索:“如果邮局停发,我们自己能不能发?”

  1996年,《知音·海外版》创刊,知音重新组建发行队伍,自己建立发行渠道和网络,建立了二级和三级批发网络,结果当年《知音·海外版》就发了20多万份,最多时达到了50多万份。后来,知音创办的子刊都是自办发行。1998年,跟邮局产生矛盾后,知音想把主刊也拿回来自己发,但邮局的和解让他们放弃了。

  “现在我们的自办发行渠道非常强大,管理也理得很顺,《知音漫客》就是我们自办发行的,非常成功,以后我们掌握物流和仓储,就更加成熟了。”胡勋璧说。

  用人改革:敢用不讲规矩的人

  知音集团在用人上,打破干部、工人界限,不论学历高低,只要有德有才有能力,便可招聘进社工作,逐步形成了选拔人才的良好机制。

  知音集团上千人的员工中,大多数都具有大学本科、研究生甚至博士学历,但是,也有一个小学学历的编辑特别引人瞩目,她叫赵镁萍,是一位在外漂泊10多年的打工妹。

  赵镁萍9岁丧父,母亲带着她和妹妹从江苏改嫁到安徽,一家四口,就靠继父在芜湖矿山砸石头挣钱。

  1983年,她小学毕业,虽然考取了重点中学芜湖24中,但由于家贫,她也上山去砸石头了。这一砸,就是5年。

  砸石头的日子,读书仍是她的挚爱。没有钱买报刊杂志,她就在别人看完了丢弃后捡回去看,随着阅读能力的提高,她还借了《西游记》等中国古典名著阅读。与此同时,她还养成了写日记的习惯。砸了5年石头,写了14本日记。

  19岁,她来到上海打工,10个多小时的班下来,再写点东西。1995年,上海的《劳动报》和《上海故事》联合举行“打工在上海”的主题征文,她投的稿子最终荣膺一等奖。

  1995年7月,她第一次给《知音》投稿,获得发表。此后,《知音》编辑频频向她约稿。由于写稿多且质量高,1998年,她第一次获邀参加《知音》去香港和泰国举办的笔会。1998年4月,她看到《知音》发布招聘启事,招聘编辑,她决定试试,于是把简历和作品寄了过去。自己没抱什么希望,但居然接到了面试通知。

  面试的时候,她的经历打动了领导,她被破格录取了!

  “我们从来都是不拘一格选人才、用人才,我们有很多编辑、记者,并不是科班出身,只要做得好,我们就会把他们放到合适的岗位上去。”胡勋璧说,知人善用、人尽其才、才尽其用就是知音的人才观。

  他找来的《知音漫客》主编李靖也是如此。李靖一直漂泊于出版界,能力很强却郁郁不得志。李靖当过出版人,开过书店,当过教师,在武汉、郑州、兰州都做过,却没收获多大成功。胡勋璧碰到李靖后说:“以你的才气,应该能做成更大的事情。”于是邀请他加盟了知音,做了《知音漫客》的主编。

  胡勋璧说,跟李靖差不多同时期来知音的骨干中,有从大报来的,也有从名牌大学毕业的博士,之前的履历也很出色,但最终李靖做成了事情,“从个性上来说,李靖更率性一些,更不讲规矩一些,说明对人才的使用不能循规蹈矩,要看到创造性的一面”。

  在《知音漫客》,李靖有“疯子”之称,因为他过于追求完美。一个例证是:一本漫画印刷在即,他跑去印厂,看了3分钟,觉得封面上的书名如果向上挪动5毫米效果将更好,于是他马上要求:“停止印刷,改好再印!”把在场的人弄得目瞪口呆。

  但就是李靖,让新创刊的《知音漫客》在6年间月发行量超过500万份,且把动漫做成了一个庞大的产业链条和集群,等于再造了一本《知音》。

  在《知音漫客》里,用人更为不拘一格。

  李靖说,《知音漫客》团队全部都是80后,甚至90后。“我们编辑部副主任,今年才刚刚20岁。他13岁是读者,15岁在我们网站当版主,17岁来实习,18岁转正,19岁当主任。但他对动漫的理解,远远超过大学里学动漫的研究生。”

  李靖手下还有个漫画改动画的团队,其中的一个脚本主创,是个年龄才18岁的女生,看起来非常文弱,但做出的脚本是一流的。

  “市场竞争非常激烈,在我们这个领域,读者是骗不了的,所以我们要永不懈怠,不断有改革,不断有新追求,才能顺应时代的发展,”胡勋璧说,“27年走来,我太清楚知音的沉沉浮浮,没有改革创新的精神和锐气,就不会有事业发展的明天。”

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