马昌博:壹读是一家公司而非媒体

2014年04月16日15:36  新浪传媒 收藏本文
马昌博在现场分享 马昌博在现场分享

  新浪传媒讯 4月12日,“2014新媒体客厅微论坛”在北京3W咖啡馆开启。本次论坛的参与人员来自一个叫做"新媒体客厅"的媒体群,群里的成员来自国内各类网络媒体、传统媒体以及新媒体。同时此次互动邀请到了东方早报新媒体中心执行总监王国培、壹读传媒CEO马昌博、博雅天下新媒体主编陈鸣、大象公会创始人黄章晋、财经网CEO程建国,一起探讨数字媒体时代他们都在做什么。

  《壹读》传媒CEO马昌博作为一个从业10年的老媒体人,对于谈论新媒体,他表示当自己越过了所谓的术语障碍和思维背景,突然发现,很多人谈论的要不就是装腔作势,要不就是云迷雾罩,有些人不是超人,只是反穿内裤而已。

  壹读作为媒体转型的样本。他们认为传统媒体转型不是把杂志内容放网站上。而是让媒体回归到一个正常的公司,回归内容。

  马昌博:“拆墙做新媒体产品,《壹读》是公司,不是媒体”

  新媒体的玩法或者说所谓的互联网思维,这些并不是我想谈论的。我想谈论的是基于我从业10年的老媒体人,去管理所谓的传统媒体转型还不错的,去年《中国记者》杂志列为媒体转型的标杆的《壹读》。我还为此写了一篇文章,实际上我自己都不知道自己写的是什么,实际上我认为这也是我们整个的新媒体,现在我们讨论新媒体的时候面临的共同状况。

  有一天我突然发现,当我越过了所谓的术语障碍和思维背景,突然发现,很多人谈论的要不就是装腔作势,要不就是云迷雾罩,当你有一天明白了他们的术语和思维逻辑之后。才发现,有些人不是超人,只不过是反穿内裤而已。

  中国媒体人有一个特点,过去说传统媒体好的时候,过去说我们这个行业有价值的时候,我们是第四权力,充满着道德优越感,每个人恨不得说自己是侠客。当有一天说媒体人不行的,每个人都狠不得踩一脚,致力于说自己在此之上。去年的时候我发了这句话,结果一堆传统媒体的朋友们点赞,但是网站的朋友们没有一个点赞。我特别忐忑,是不是说的不对。中国媒体的市场化水平太低了。这个国家还没有给我们市场的时候,我们就已经面临着被淘汰的状况。

  所以再回到我们要谈的主题上,《壹读》到底做了什么。

  其实我们做的很简单,我们要做的就是回归到一个正常的公司里去。之前中国的媒体都不叫公司,叫事业单位。我之前在南方周末的时候,很多同事都是副股级的干部,副股级在国家级别里面只有科。这是我们的现实,实际上媒体从来没有作为一个公司存在过,大家看到的媒体公司很多都是互联网的。

  我们《壹读》能做什么呢?我们去做产品,不可能,没有这个基因。我们去做技术,更不可能,也没有这个基因。我们前两个月的时候,在倒腾预算,一个月中预算改了4版,小学数学和计算机一级大有长进,这就是中国媒体人人才的现实。在这种情况下,我们能做什么?

  如果说到“互联网思维”这个被踩烂了的词,我理解的《壹读》能做的“互联网思维”,就是回归到一个正常的公司里去。第一,搞清楚自己能做什么,后来我们发现自己能做的就是内容,《壹读》做的所有的东西,微信、微博、杂志、视频其实都是内容产品,我们只适合于这个。或者说我们只能做这个。

  第二,既然只能做这个,那么怎么办呢?怎么让这个东西给变得像一个公司呢?过去传统媒体说转型,以南方周末为例,做了一个很大的网站,然后把我们的文字放到网上就叫转型了。但是内部的整个的各个部门都是分条块的,新闻部和经济部想合作一个事,比中日之间想合作一个事还难,后来新闻部内部还要分条线,社会、时政、法制各自一块。我们《壹读》首先做的就是把墙都拆掉。无外乎两种方式,第一种方式是把钱统一起来,第二种方式是把考评统一起来。《壹读》的内容中心,杂志编辑部、视觉部、视频动画部和移动媒体部,都是统一考核的。他们所做的东西没差,一个编辑既可以给杂志写稿子,也可以给视频写脚本,也可以写微信,到月底的时候都是统一的考评,视频媒体部写的东西也可以在杂志上发。你们听到的语音就是新闻编辑所做的,平时正常的工作是写新闻版的稿子,同事也在做语音,就是每天的语音项目。

  之前为什么不能拆墙,就是因为考评不统一,现在把考评统一了。这是我们做的第二点。

  第三点,我们所认为的新媒体的产品思维。一是标准化,之前写稿子没任何的标准可言,做视频也没有标准,做新媒体也没有标准。标准可能会简单粗暴,但是首先要有标准。我们要求所有的视频,3分钟必须有20个笑点。还比如说,我要求所有的稿子在有新闻性的时候,必须要有知识性。我们有一句话叫,用调查新闻的方式来调查知识,这就是我们的标准。二是性价比。如果我觉得我们做的东西,这个文章也好、视频也好,做到70分就够了,我肯定不会做到75分,为什么?性价比。大家会看到《壹读》说新媒体做得不错,我们一直没有做app。去年年底的时候,人民网做了一个“2013杂志移动传播百强榜”,《壹读》的微信是排第一,但是综合排名很靠后。因为我们没有app,但是我们坚持不做app。

  我们算了算,想做好的话要有百万级的投入,而现在大部分媒体的APP都是僵尸APP。再往前倒,为什么我们会有这样的思维,很简单,我们是一个公司,不是一个媒体。

  刚才东方早报的王国培说,东早有3、4个亿,我们没有。而我们大部分的钱花在了杂志上。发行在去年可能花了几百万,收回来一半的有吗?没有。没办法,我们首先是一本杂志,虽然不单单是一本杂志。这种情况下就谈到了商业思维,我们特别讲性价比,如果我们看不到性价比的话我们宁愿不做。到现在为止我们都没有APP。

  我特别头疼做一个媒体的管理者,我在单位被叫二领导,听起来觉得很多生活是非常二的,每天要面临的是我要找到一批合适的人。然后,同时要有一个好的机制来保证这批合适的人能够提高效率,同时还要保证这批合适的人能够有一个很高的考核方式,以及保证他们对我们的产品有特别好的认同,最后才有可能做成功。

  人员的管理一直是我特别头疼的,但是至少我们做到了两点。第一点是领导可以不做领导,但是下属必须要做好下属。说白了领导讨论问题的时候,可以本身可以不必那么做领导,不必一言九鼎,我们是公平讨论的环境。但是下属执行的时候,必须要执行到位,执行不到位就要进行相应的处罚。

  媒体人特别不善于说狠话,我们都觉得自己是知识分子,也不善于直接说坦白的话。但是公司不是这个逻辑。现在我们在搞股权的激励计划,找了一个咨询公司做,原来一个创业公司到2年的时候,如何进行股权的激励有一套专业的方式。我发了2天的时间看完了所有的帖子,也不懂,只好花了一笔钱,请一个人给我们做股权的分配。为什么?很简单,如果依然只是资方和管理层的话做不下去的。做两年,你的身价升高了都被挖走了,不可能这个人要走的话,就翻一倍的薪水,这样就不公平了。

  刚才讲到的这些东西,是我自己觉得《壹读》看得见,够得着,正在做的事情。如果还想听到更多的新玩法,互联网的新思维等等,我相信其他几位朋友会比我讲的更好。实际上,到现在为止,我依然坚持认为,我们要做的就是想办法活下来,怎么能够活得时间更长,一直到最后看到那一天。

(编辑:SN009)
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