竞争力是自下而上的基本条件

　　公司间的竞争是同行业中的争先行为，不争先就会落后，落后就会被 动。我在研究跨国公司行为时发现，许多情况下，公司的生存、生长不唯 取决于它自身每年上一个台阶，更重要的是取决于相互间的竞争，取决于 相对态势，取决于相对力量。

　　我国国有企业有其辉煌的时期，但在市场竞争环境中，却困难重重。 现在，把国有企业的症象罗列了一大堆，但主要的是没有竞争力。国有企 业的困境，除自身问题以外，还受到非国有企业的强有力的竞争，市场份 额逐年减少。当然，更为可怕的是国有企业的潜在的竞争力也在一步一步 地弱化，比较明显的症象是原有的科技力量在流失、在老化，而新毕业的 大学生又不愿到国有企业去。这种情况下，如果没有政府的扶持，国有企 业将难以为继。但是也会有另外一种情况：政府扶持，国有企业等、靠、 要的机制自然产生；政府不扶持，国有企业反而会站起来，独立经营的机 制也会自然产生。现在就是要创造让国有企业站起来独立经营的机制。优 胜劣汰，在“相对力量”中死去一批企业，生存一批企业，这很正常。至 于哪些企业生存下来，这就要靠竞争了。所以市场经济中，增强竞争力是 生存的基本条件。

　　竞争是“要素组合”的竞争

　　我国企业面对的重大挑战之一是国际化。人们都说国际竞争是人才、 科技、资金的管理，这是有道理的，但这不是根本。人才、科技、资金等， 这都是要素。国际竞争有要素竞争，但更重要的是“要素组合”的竞争。 有人说中国的食文化是全世界闻名的，但在世界快餐竞争中，却处于劣势 地位。为什么麦当劳、肯德基在中国有强劲的竞争力？为什么中国没有自 己的、具有国际竞争力的快餐名牌？当然，这里可讲的理由很多，如国情 、起步晚、经营理念、资金等方面的限制。但较为重要的是中餐难以做到 标准化和产业化，难以做到“只有一个风味”。八大菜系，个个都像艺术 品，需要名厨来“雕琢”，要形成产业化就极其困难。我认为关键的问题 并不在于菜系本身的技术约束，因为没有技术约束的产品是没有的。关键 的问题在于能否形成一种环境，在这种环境中，由竞争机制推出各种名牌 产品，由政府、企业家、经营者去进行要素组合。名菜菜系难以标准化、 产业化，除此而外，我国还有数不清的食品种类或特色食品，难道都不适 合标准化和产业化吗？我就不信。如果长期形成一个有利于名牌产品生存 生长的竞争机制，中国的世界品牌不会为期很远。我国国有企业参与国际 竞争的要素并不算差，差的是“要素组合”。应该说国有企业有人才、科 技、资金等方面的问题，但根本的问题是“要素组合”问题。“要素组合” 问题不解决，纵有优秀的人才，先进的科技，充裕的资金也无济于事。

　　“要素组合”的基础在于机制

　　要素靠什么组合？靠机制，靠连结各要素充分发挥作用的运行机制。 这个机制包括理念、规则和动力。麦当劳的理念是快餐服务、顾客至上， 其目标是百分之百的顾客满意、提高市场占有率、取得合理的利润，为此 制定一系列相应的规章制度。在规则的指导下，有序地、持续地满足顾客 要求，获得利润，求得企业和员工的发展。如果这套规则能指引企业从成 功走向成功，这套规则就变成人们自觉的行为规范，逐渐成为运行机制。 如果这套规则不能使企业持久发展，不能使企业从成功走向成功，它就不 能被延续下来。很多情况下葬送企业的不是要素，而是组合要素的这套机 制。谁来改变形成机制的这套规则呢？是制定规则的决策者。国有企业规 则的制定者是政府，要改变国有企业要素组合的机制，还是要从政府做起。 从这个角度看，国有企业的改革，根本上是政府的改革，是政府对机制的 改革。如果把国有企业作为一个单元，作为国民经济的要素，那么政府就 是这些要素的组合者。用什么政策和规则去运作国有企业，这就要看政府 的“要素组合”能力了。拿汽车工业来看，60年代初，和韩国相比，我国 处于先进的地位。30年过去，我国的汽车工业大致相当于韩国的一个汽车 公司。这里的问题，不是我国的汽车企业要素落后，而是政府的组合能力 水平不高，一直到现在还在探索用什么样的机制去组合的问题。

　　我国的国有企业的问题既是现实问题，又是历史问题，既有政府管理 问题，也有企业管理问题，交叉在一起，形成了目前的状况。国有企业没 有搞好，和厂长的要素组合能力有关。但是，国有企业搞不好，是不是厂 长不合格，这需要分开来看。一是确有厂长不合格的，平庸无能、贪污腐 化，二是确有厂长合格的，但力不从心。个别国有企业亏损，主要的可能 是厂长不合格。但国有企业大面积亏损，就不是大多数厂长不合格的问题， 而是国有企业的管理机制问题了。如果我国的厂长不合格，我们去聘请世 界上最优秀的企业管理者到我国来管理国有企业，能管得好吗？我看照样 管不好。这是不是可以说世界上没有合格的管理者了，恐怕不能这样讲。 再者，有些国有企业的厂长、经理到了非国有企业，却干得有声有色，有 成就，到了那儿，他（她）们却合格了。我认为，大面积的国有企业问题， 是机制问题，国有企业机制问题的背后是政府问题。所以，归根到底，不 是厂长不合格，而是政府管理国有企业的规则不合格。就这个角度看，国 有企业改革实质上是政府的改革。

　　机制比领导人更重要

　　企业的领导人是通过企业这个组织来实现其个人抱负的。这些人出思 想、出创意、指导方向、规划蓝图，并付诸行动。很大程度上，他们是企 业的设计者、创建者、推动者、变革者。企业领导人、企业主管的观念及 行为对企业的生存和发展具有决定性的意义。我看到有本刊物讨论影响企 业管理业绩最主要的因素是什么，得到的答案是管理者的素质，这个结论 挺有意思。在经营实践中，经常可以看到有的亏损企业换一个班子、换一 个领导人，就转亏为盈；得到一笔资金就会转危为安。同样，企业可以因 得到一个新市场而欣欣向荣；可以因开发一个新产品而兴旺发达。问题在 于这个条件、这个机遇能维持多长时间？当条件、机遇力竭之后，企业就 又可能陷入被动状态。怎样可以使企业经久不衰呢？这就要靠一种机制， 这种机制可以在领导集团衰退时适时更新领导班子；在缺乏资金时可以不 断筹到资金；在没有适用技术时，可以找到或提前开发出新技术，这种机 制能引导企业从成功走向成功。许多跨国公司上百年经久不衰，经历过无 数次的产品更替、技术更新，经历过多次的挫折、失败与危机，经历过多 次的领导人更换，现在仍然是世界上最优秀的跨国公司。它们并没有依赖 某一个领导人，而却能使任何一代领导人力求把事情做好、做成功，推动 向前发展。健康机制是公司持续发展最基本的条件。

　　企业领导人退任时留给企业最大的、最宝贵的财富是什么？是你主持 下开发出的几个新产品吗？是你筹措到的几十亿资金吗？是你发现和任用 的、对公司作出杰出贡献的人才吗？尽管这些对公司发展都很重要，但留 给企业最宝贵的是你所设计、倡导、改善并为实践证明是成功的企业运行 机制。这套机制体现了企业发展所需要的理念、一系列的规则、由理念和 规则引发的协调性行为。由此而形成的竞争优势，作为传统延续下来，稳 定的支撑着企业的正常运转。每届领导人的功能在于使用这套机制和改革 不合理部分，进一步推动企业发展。有些公司存续了一二百年，领导人更 换了几十代。但后人记住的只是那些在机制方面作出重大贡献、导致公司 持续繁荣的领导人。如果从这些角度去理解，我想，人们大概就能清楚领 导人的责任是什么，管理是什么，企业领导人该如何去分配自己的精力， 如何去评价自己的业绩了。

　　全世界都在博弈管理

　　我在研究跨国公司时，发现有许多跨国公司从事全球竞争，在上百个 国家中有上千个企业在运转。有的跨国公司跨行业经营的跨度也很大，涉 及电子、汽车、化工、纺织、房地产、旅游等。公司的决策者及其高层领 导集团决不会都是这些行业的技术专家，也不是行行通的人，但整个公司 都运转有序，持续发展。他们靠的主要不是技术素质，而是组合能力。他 们是战略家、投资家、金融家，他们研究的是全球市场中的机会，他们做 的是资源的重点配置，做的是规划和协调，做的是把哪些行业作为发展重 点，把哪些企业放出去，把哪些企业并进来，把整个公司的业务协调好。 石油行业中，各跨国公司在全球布点、勘探、开采、精炼、销售，一个公 司的经营网络和另一些公司的经营网络重叠、交错在一起，相互竞争，各 自有张有弛。他们存在着业务上激烈竞争，但更为深刻的是管理上的激烈 竞争。巨型的跨国公司之间要拼搏人才、技术和资金，但更多拼搏的是组 合、协调能力，拼搏的是管理。全世界的集团都在较量管理、博弈管理、 比赛管理。所以我认为个体之间拼素质，集团之间拼管理。管理者的责任 在于建立和改善机制，通过机制去管理，不是靠指挥去管理。在合理机制 基础上，正确的指挥解决的是机制难以解决的问题。缺乏合理的机制，正 确的指挥也难以发挥作用。计划经济条件下，用计划经济的方式去解决问 题是有效的。市场经济条件下，用市场经济的方式去解决问题也是有效的。 但交叉起来，就值得研究。用计划经济的脑袋指挥市场经济的步伐，南辕 北辙，尽管辛苦，但成效不大。用什么方式管理相关领域的问题最有效、 有益，各层的管理者都在思考和实践。而能够持续发展的，都是在管理上 顺势而动具有优势的集团。想想竞争中的成败，大都可以在这方面找到答 案。（张国有：北京大学国际经营管理研究所）