编者按：我国老工业基地齐齐哈尔市，有两家麻纺厂--齐齐哈尔亚麻 纺织厂（简称齐麻）和克山亚麻纺织厂（简称克麻），两厂建设时间相近， 筹资渠道相同，生产体系和产品相似，克麻投资规模大于齐麻，整体实力 强于齐麻。然而，在激烈的市场竞争中，面临同样的困难，“小兄弟”齐 麻却脱颖而出，跻身全国同行前茅，经济效益等各项指标远远超过了克麻。

　　齐麻的成功绝非偶然，它昭示了国企与市场之间的辩证关系，同时也 昭示了国企“创造市场”有颇为广阔的空间。

　　规模实力居全国同行业第四位的克麻，靠贷款于1988年竣工投产，有 职工2000多人，拥有从原苏联、法国、意大利等国引进的设备928台套， 达到世界80年代先进水平，资产总额3.18亿元，具备年产2000吨亚麻纤维 、1700吨亚麻纱和300万码亚麻布的能力。

　　齐麻也是靠贷款建成，并于1990年投产的。有职工1379人，拥有引进 设备410台套，为全国先进水平，资产总额2.17亿元，具备年产1300吨亚 麻纱和400万码亚麻布的能力。

　　克麻现在已欠银行、财政、职工、麻农等13个方面债务，总额高达3. 68亿元，资产负债率为115%；齐麻到去年底实现产值超亿元，销售收入超 1.5亿元，利税超千万元，出口创汇居全市第一。

　　“两麻”诞生之初，“相貌”相同，条件相仿，生存的环境相当，为 什么在成长的过程中拉开了距离？齐麻厂长王玺斌一语道破：“两麻”的 差别在于观念上。是“只建工厂不建市场”的观念影响了克麻的发展。

　　克麻的技改过于重视能力的扩大，而忽略了与市场衔接到位。1988年 一期工程竣工后，当年进行了二期改造，纺纱能力达到5632锭。接着在1 991年和1994年又进行三期、四期大规模技改，但囿于市场有限，设计能 力发挥不够，预期效益难以实现。特别是第四期工程投资4300万元引进五 台英国麦凯高档细纱机，由于国内缺少原料、技术操作跟不上一直闲置， 每年仅支付贷款利息和保险费用两项就多达700万元，后来还是顶债给了 外商。1995年与1989年相比，克麻总资产增长4.5倍，实现销售收入仅增 长1.5倍，税金增长1.52倍，由原来盈利551万元变为亏损2198万元。同时， 企业资产负债率平均每年上升8.3个百分点，而资金利税率平均每年降低 三个百分点。

　　而在齐麻，王玺斌厂长更多强调的是研究市场，发展市场。齐麻二期 改造设计纺纱能力500吨，正式投产以来，年纺纱达到设计能力的110%。 1996年与1991年相比，企业总资产增长1.3倍，资产负债率却降低13.4个 百分点，平均每年下降2.7个百分点。

　　齐麻呱呱坠地之时，克麻已成为全国同行业的学习榜样。但齐麻没有 气馁，在无定型产品、无品牌、无企业形象的情况下，靠着坚强的韧性， 滴水穿石一样开拓起市场来。1990年，王玺斌背起装着两盘纱的书包，代 表企业第一次参加广交会。“展台”就是一只书包，他磨破了嘴皮推销产 品，结果无人理睬。市场的无情与尴尬，深深地刺痛了王玺斌，从此，他 立志要闯出市场新概念。

　　王玺斌经过深入细致的调研后提出，单靠生产纱和坯布等初级产品， 内销无市场，外销又受制于人，是一条没有希望之路。与其受市场摆布等 饭吃，不如主动开发市场挣饭吃。王玺斌与厂领导班子决心为齐麻、为中 国的亚麻工业闯出一条生路来。企业随即确立了“以服装加工为龙头，提 高亚麻产品档次和水平开发市场”的中长期发展战略。成立了开发中心， 与实力雄厚的上海服装集团合作，在国内首次为亚麻面料设计开发系列产 品。很快，七大系列上百个品种的亚麻服装推向了市场。从产品到商品， 齐麻进行了惊人的一跳。目前，齐麻实现了“工工携手，工商合作，市场 开发先于产品开发”的工作思路，在国内刮起了一股热销亚麻服装的旋风。 围绕着市场，齐麻在企业管理上突出一个“严”字。他们制定了严格、细 致、完备的管理制度，切实从一点一滴入手，从每个环节、每道工序、每 个指标、每个百分点抓起，从原料、工费、质量、动力等五个方面建立成 本控制体系，并坚持“四优一否决”的方针，即优选原料、优选工艺、优 选人员、优化操作，实行质量一票否决权。1996年，一位韩国客商试订7 0吨亚麻纱，对7000多个纱团逐个挑选，三天三夜没找到质量问题，马上 扩大订货100吨。1995年，齐麻实现工业产值是克麻的108%，耗煤、耗电 仅是克麻的一半。

　　围绕着市场，齐麻在技改上也与众不同。1994年齐麻进行了二期改造， 引进12台俄罗斯设备，设备效益相当于英国麦凯细纱机的50%，但成本却 低95%。齐麻投资500万元就增加了3072锭的纺纱能力，平均每锭投资160 0元；而克麻四期工程平均每锭投资1.6万元。

　　与齐麻相比，克麻严格管理没有坚持经常，一以贯之。这个厂在经济 效益好的时候就放松了严格管理。麻纺产品走俏时，出现了“萝卜快了不 洗泥”问题，使产品质量大起大落，一度积压价值3000多万元的亚麻布， 合格率仅为18%。在与市场有关联的资金、财务管理上，这个厂虽有制度， 却难以执行。1996年企业帐面流动资金为1.1亿元，其中40%被原料和产成 品占压，能正常周转的不足20%，当年流动资金周转速度高达849天。克麻 在销售手段上也相当落后，全厂销售人员仅占管理人员的4.6%，国内有五 个销售点也是名存实亡。这家企业于1993年取得进出口经营权后，还有9 0%以上的产品一直是经过中间商出口，不仅造成利润分流，而且市场行情 也把握不准，1995、1996两年，克麻产品平均产销率比齐麻低13.5个百分 点。

　　齐麻把市场营销作为新形势下企业“大管理”的基本内容，紧紧围绕 开拓市场、强化销售推进企业管理。他们加强销售力量，企业成立了销售 总公司，销售人员占企业管理人员的1/4，并都有专科以上学历，多数通 晓外语。夯实多处销售网点，在大连、上海、深圳建立办事处，使60%以 上的产品通过这些网点销往国内外。齐麻为与市场接轨，大胆改革传统管 理模式和方法，管理科室和人员分别裁减了56%和36%，克麻虽然是新建的 企业，但仍沿袭计划经济管理，在分配上全厂吃“大锅饭”，一线工人收 入达不到全厂职工平均水平。这个厂陷入困境后，先后换了六任厂长，但 内部管理依旧老模样。现在，职工的福利、供电、供热仍与生产“一本帐”， 每年企业多支出200多万元。他们挣一点钱后，不是投入市场开发，而是 购置小汽车，科室配大哥大。截至1997年末，克麻已累计欠银行贷款利息 近亿元，是历年累计还贷额的两倍多。

　　“两麻”现象说明了不同的市场观念取向，取得的效果也截然相反。 如果我国的大中型企业都像齐麻那样，依靠自己，苦炼内功，创造市场， 主动适应环境，营造市场发展的社会“小气候”，国有企业定会大有作为。 吴晓东