本报讯记者王政报道：“国内微车企业卖辆车平均挣不了2000元，长安微车单车利润为什么能保持在3000元 上下的高水平？”在不久前长安汽车(集团)有限责任公司2003年商务会上，当总经理尹家绪公布去年业绩的时候，人们 不禁发出这样的疑问。如何保持较高的利润率，也成为记者们追问的焦点。去年，长安公司产销双双突破30万辆，同比分别 增长45.85％和33％，规模的提升自然导致了单车成本的降低。“但是，以企业资源计划管理(ERP)为龙头的企业 信息化建设，才是我们降低成本、提高利润率的最大功臣”，尹家绪给大家算了笔账：过去，销售网点的回款，一直是市场部 月底最头疼的问题。如今，销售网点到长安本部可以实现2小时划款到位，催款问题迎刃而解，长安流动资金周转天数也由过 去的平均152天缩短为平均55天。此外，财务结算时间由原来的11天变为3天，零部件的储备面积由10万平方米降为 0，生产线全部实现无库房管理，储备资金的占用从平均2亿元降为平均1000万元……这些实实在在的变化，让长安真正 成了成本控制的主人。为提高管理水平，从20世纪80年代初开始，长安公司就开始推广应用计算机技术，逐步建立了38 个应用系统和局域网络。然而，集成性差、系统升级难、基础管理相对滞后、安全性差等难题却一直困扰着长安人。“别看上 了38个应用系统，无法实现信息共享，实际上只是38个信息孤岛。”为此，尹家绪提出“打造数字长安”战略，首先就是 要实施ERP。虽经多年建设，长安公司从干部到员工在观念上逐步接受了信息化。但是，实施ERP是一场管理的革命，是 管理层利益格局的再调整，要实现平稳过渡，还离不开各级领导的高度重视。为此，尹家绪亲自担任了公司领导小组组长，各 单位、部门一把手主动牵头协调项目推进工作，并抽调管理、技术等人员100多人，强有力地配合和支持专业软件公司技术 人员的工作，并先期进行财务、销售、制造系统的建设和适应性开发，保证了ERP上线一次成功。“信息化建设是三分技术 ，七分管理”，长安人对这句话有了更深的理解。“如果将数字长安比作一个巨人，那么，企业资源计划管理(ERP)就是 它的躯干，商务智能(BI)就是头脑，客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)就是左右臂膀，产品开发支持系统 (PDM)和网络平台则是数字长安的两条腿。”从尹家绪形象的描绘中，我们依稀看到了长安公司“十五”企业信息化建设 的宏伟蓝图。

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