在“非典”的非常时刻，联想以新品牌Lenovo的揭幕，吹响了国际化的号角。

　　前不久作客央视《对话》，柳传志一番“把金子当银子卖”的言语，使人联想起价格战，从而引发在座嘉宾关于国际化与价格战的一场大讨论。此番，柳传志接受本报副总编辑张曙光及记者的专访，恳谈接班人选择、互联网投资以及香港股价等敏感问题，详述国际化韬略。

　　“金子当银子卖”不是价格战

　　主持人：前些日子，围绕换标后联想国际化的新闻话题，你和联想集团CEO杨元庆作客央视《对话》节目，论及“走出去”的必然代价，你再次抛出了你的那个著名观点，“把金子当银子卖”，甚至打了个形象的比喻：茅台酒的品质、二锅头的价格。在场的专家有的把这些话理解成进入国际市场要先打价格战，似乎不是你的初衷？

　　柳传志：“把金子当银子卖”这句话说得不太好，我的本意是想说实现国际化的重要前提是要有足够的资金储备，方方面面舍得投入，我没表述清楚，使人误以为是要以价格战的方式进行国际化。做国内市场时，我们从来没有顾虑过资金的问题，但对于国际化来说，资金储备是“走出去”的本钱，实在太重要了。前些日子有学者打来电话说起那句话，我说我得认个错，以后不能那么说了。元庆在中国企业家里算是殷实富户，手里握着29亿港元的净现金，但还远不能满足国际化的需求，我估计要到50个亿左右才够起步。

　　主持人：联想集团CEO杨元庆说，今年下半年，联想将制定未来3～5年乃至更长远的规划。届时，联想的国际化战略将会有一个相对清晰的“勾勒”？我们感觉无论在行动上还是思想上，联想的国际化都显得准备不足，酝酿多年的国际化要到什么时候才算准备就绪？

　　柳传志：国际化不算是联想的“失招”，因为我们本来就没打算跟别人比。记得早几年的时候，一次开会，我和海尔的张瑞敏同住一室，张瑞敏和我谈及海尔国际化的必要性，我也对他说了联想暂时不能国际化的理由。海尔国际化做得好，我为他鼓掌，但我不会一激动也去国际化。1996年，联想战略路线的第二条明确提出：国内市场与国际市场相比，国内为主。2001年4月，元庆接班后，提出了“国际化的联想”的远景目标，我当时跟元庆交流，“国际化可以提，但要往后压”。国际化，必须为之，至于怎么走、走什么路，我们还要想清楚。元庆主持下的联想希望以技术先导型品牌的方式打进国际市场，就是说在核心技术形成的前提之下，把自主品牌产品卖到海外去。这是联想面临的除却资金储备外最重大的问题。联想在制定技术战略时，把产品技术放在了第一位，不受外部大环境影响去盲目抢夺核心技术高地。先研发产品技术，把钱挣回来，然后继续投入、滚动发展。麦肯锡介入进来后，对我们的技术战略分析得更加透彻。研发上，2002年联想的投入是8个亿，未来3年将保持在35个亿的水平，这样的投入也还不足以支撑国际化。元庆把联想的业务种类划分为三个层次：核心业务、成长期业务、种子期业务，三大层次业务的蓬勃开展将为联想国际化奠定资金、技术实力的基础。

　　国际化不着急，注定要走品牌之路

　　主持人：我们非常关心联想国际化的第一步棋会怎么走，有消息说，联想准备收购一家名列美国PC市场前10名的IT公司，并购是联想进军海外市场的重要手段？

　　柳传志：换标，只是联想国际化的必要条件，而非充分条件。此刻换标识，联想在海外没有任何损失。Legend在很多领域都被抢注了，回购难度太大。重新起一个名字，我们可以理直气壮、大胆地往外走了。现在有包括麦肯锡在内的三家国际性咨询公司在为联想的国际化“把脉”。国际化的第一步怎么走？我看还是要小股队伍先期突入、试探，试探阶段可能真要打价格战，可能并购海外企业，也可能在海外直接设厂，几种方案我们内部都在研究。老实说，还没有达成一致共识。联想做事的风格历来是稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。

　　主持人：靠着“技工贸”，宏成功地打入了国际市场，但宏迷恋“技术至上与制造优势”，在利润与品牌之间摇摆不定，终未成大事，你曾与台湾宏施振荣先生有过对话，宏国际化的得与失对联想有何启示？

　　柳传志：施先生的说法与外界的评论不太一样，外界评论说台湾企业国际化过程中试行品牌战略不是很成功，高盛、美林也坚持这样的观点，他们认为台湾企业还是应该走OEM(代工)路线。对此，我本人基本赞同高盛、美林的观点。实施品牌战略，意味着“走出去”的宏势必要和美国的大牌IT企业直接过招，对撼中的宏第一阵便败下阵来。宏对外扩张最成功的地域是南美、东南亚，但这两地的市场并不足够大。绝大多数台湾企业靠“技”、“工”起家，即在为人代工方面做得非常到位，但鲜有国际品牌。为什么？没有本土保底市场的支撑，难有大的积累。韩国企业的“走出去”，很大程度上承惠于来自政府方面的强大的资金支持。中国本土市场是联想的“聚宝盆”，我们要先把“真金白银”攒足，技术实力上来了，再走出去，进可攻、退可守，步步为营、稳扎稳打。联想的国际化，还是要走品牌道路，但我想对于那些意欲“走出去”的中国企业来说，大可不必非要像联想这样做品牌，做OEM应该不比台湾差，甚至更强，制造业是中国的一大优势。

　　联想股票价格太低，不代表价值！

　　主持人：我们注意到，分拆后的联想在香港资本市场已经不再受宠，2001年6月28日，分拆后27天，联想股价下跌，市值单日蒸发40亿港元，更有好事者推算2002年一年联想在资本市场损失200亿港元。此次更换新标识后，联想股价一度跌破2港元关口，这是否说明，投资人对联想的国际化并不看好？你一再批评香港分析师“短视”，你准备努力去说服他们还是继续坚持己见？

　　柳传志：联想股票现在的市盈率是17、18倍，市值蒸发并不说明联想分拆是错误的，与大行情相关，不是联想做的不好。价格、价值问题是我最想和投资人交流的问题，这次在香港公布完年度业绩，我们请了摩根斯坦利、高盛、美林、花旗银行、德意志银行、野村证券等高层人员座谈。他们对我说；“柳先生，你现在代表的是联想股东的长远利益，很多分析员大都是短期预测，他们过分关注价格，你们不要被他们干扰。”说这话的都是联想股票的持有者，他们更在意联想的价值。一些分析员不理解、不支持我们的长期战略，我们要尽力去做说服工作，但关键是做出业绩，让数字说话。内心而言，我总觉得还是我们对，外面不对，我坚持我的观点。我想，认准的事情，不管别人怎么喋喋不休，我自闲庭信步。国际化的问题，我们和投资人广泛沟通过，几乎100%的意见是告诫联想不要急，一定要稳。

　　主持人：早在2001年8月，联想斥资3400万元第一次以集团名义回购股票，你也以个人名义回购，记得当时你说，“我们还有更大的回购计划，只完成了不到1／5”，事实是，大举回购并没有让投资人“回心转意”，在这种情形之下回购如何继续进行？

　　柳传志：2002年联想共派息8个多亿，这还不够，今年我们还要继续回购，不是单纯为了什么所谓的“托市”，这点钱也根本托不起来。之所以大量回购，我就是觉得联想股票价格太低，不代表价值！我坚信，联想股价会抬升到与其价值相称的水平，便宜了我就买，显示了我们的信心。回购对员工也有好处，因为股权激励是我们的一种重要激励方式。我们请了美国一家人力资源控制公司，研究激励方式调整的问题。周围环境发生了这么大的变化，股权难以行使，激励方式还是要考虑调整。请美国公司的目的就是要让他们帮忙想出更好的方式来解决激励问题，等激励方式调整好了以后，再告诉外界。

　　在“历练”中转型

　　主持人：包括所罗门美邦在内的一些投资机构对联想未来的预测都比较悲观。他们的观点是，联想的核心业务已步入成熟期，上升空间有限，拓展新业务却未见成功。2002年，联想先后并购了香港汉普、广州智软，但也只签下了广东华凌、浦发行两个不大不小的“单子”，IT服务所占的比重微乎其微，联想手机今年还在100万台的生死线上，资本市场对联想的这两个转型疑问最大。

　　柳传志：联想手机今年开门红，90万部，赢利1000万。联想有资金实力，做业务不急不躁，强化零库存，手机方面本来内定允许亏损3000万，从结果看是超额完成了任务。做手机业务时，我们格外强调合作伙伴的“品质”，也很慎重，和厦华的合作应该算是愉快而成功的。资本市场对联想手机评价很多，今年下半年以来，围绕手机业务提的问题最多，我觉得这次股票能够稳定，价格也不错，跟手机业务打的漂亮仗大有关系。如果来年手机赚1个亿，和PC多赚1个亿，意义完全不同。IT服务还没见着实利，需要时间来证明自己，证明联想转型是正确的。企业大了，高举高打，打一仗稳住一个平台，做给投资人看，让他们知道联想不是只会卖PC。

　　主持人：前段时间，一本披露FM365兴衰内幕的书《联想喘息》在联想内部悄悄“流传”，书的作者是原FM365内容主编，记述了联想在转型互联网过程中遭遇的挫折和困惑，虽然有的联想员工认为书里面说了一些“过头话”，但你相当认可那本书，你是否承认联想转型互联网已经宣告失败？投资过亿的FM365在业界留下了一个永远的“笑柄”，给联想留下了什么？对于赢时通、新东方在线的投资失误，为何没有一个公开的“说法”？

　　柳传志：那本书的作者力求实事求是，不是光说联想好话，也不是光说联想坏话，比较客观。当然他的角度和我们看问题的角度可能会不一致。18年来，联想两次大的教训或者说是失误给我留下了深刻的印记，1993年前后，国内业务，被“洋人”打得一塌糊涂，差点交不了账。1996年，香港联想大亏损，几乎把北京这边拖累垮，这些惊心动魄的场面都是有的。1997年，自从香港联想、北京联想合并之后，我们再没有犯什么大的致命的错误。因为我一直说，对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。转型互联网就很像这种情况，走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。但是互联网这条路当初不踩行不行？2000年前后，谁敢断言互联网这条路走不通？当年联想从股市融了20多个亿，互联网市场和投资回报给我们很大的压力。2001年6月11日与AOL合资，双方都有自己对市场的看法，FM365的原有体系被打乱，成了一锅“夹生饭”

　　。与强势公司合作时如何保持自我，这是教训。“活力28”的案例也很有说服力，本来活得挺好，跟德国人合作，把“活力28”的品牌全毁了。

　　反思互联网，其实也没什么了不起，统共一两个亿的损失，耗费了一些人力物力，但我们也学到了很多。联想早年创业时，不排除“赌”的成分，我们这些人都是技术人员出身，哪里做过什么生意，经常把鸡蛋放在一个篮子里“赌”，虽然也曾被人骗，但总的结果是赢。现在不行了，身躯庞大的联想家底厚实了，每走一步都要慎之又慎，最多拿出30%的实力和人拼打一下，失败了，只要没有伤着元气，没关系，损失不大，喘口气歇一歇再来。互联网的失误顶多也就是3%、5%的失误，完全是允许的，不算什么大事。我把这些都看做是联想必经的“历练”。

　　联想不会放弃“工”

　　主持人：贸工技，是你早年为联想设定的生存、发展路径，但耐人寻味的是近几年联想正在逐渐放弃“工”，联想PC中越来越大的比例来自台湾厂商“代工”。联想正在逐渐放弃“工”的本土比较优势？

　　柳传志：PC、笔记本，都是我们自己来做的，其他的一些数码产品有的是由台湾厂商“代工”。曾经有人建议我们“外包”，但目前而言，联想不会放弃“工”。我认为产品技术要领先的话，自己必须要有一体化的生产链条，元庆给我讲自己做的成本要比“外包”出去还低一些，而且也不会牵扯太多的精力，从研发直接到“工”，还可以节省时间成本。利润重点的产品我们牢牢把持在自己手中，但联想也不会去做规模制造业。

　　主持人：两年多时间里，从事风险投资的联想投资先后投资了12家企业，大半没有什么闪光点，倒是两家和高科技毫不相干的企业引起了人们的注意，比如，大玩房地产的融科智地、志勤物流。回避高科技，染指传统产业，你对“自留地”的经营是否满意？联想投资成立始初，你说过一句话，“希望通过走弯路来磨练队伍”，在你看来，联想投资走了哪些弯路，又有哪些收获？

　　柳传志：投资总体做得还不错。弯路还是走了一些，比如那些带有网络性质的项目，将来项目能否成立，会有多大利润，都是问题。还有就是选人的问题，特别是如何评价那些“海归”。联想投资惟一的一个闪失，是投在了一个从美国回来的博士身上，那个项目几乎全军覆没。归结起来，有两个教训：第一，项目本身是不是成熟，过于成熟，则利润不大；不太成熟，则风险大，关键是怎么去平衡。第二，是对人的把握。现在谈风险投资的事，稍微早点。

　　我是房地产的“门外汉”，联想进军地产时有人说我们是要炒地皮，这是不符合实际的，联想进军房地产是形势使然，中科院要改造中关村，把计算所这块地皮交给联想了。联想早年大规模建厂房时积累了一批建筑和房地产规划人才，融科智地做房地产是联想发展的必然。陈国栋本身是联想的“老人”，联想深圳研发大厦、联想北京新大厦都做得很不错。融科智地成立一年，已经盈利了，利润来源主要是用作租赁的深圳、北京的物业。2月份融科智地打进天津房地产市场，启动了第一个异地住宅项目———瑞景居住区。很多房地产商，真的不像联想这样把房地产当产业来做，不相信你往后看。陈国栋他们也有一套明确的战略思路，现在之所以不谈融科智地、志勤物流，因为还没做出具体的事情。还不到给他们打分的时候。

　　主持人：经济学家张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许多并不简单的内核”。很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，5年前，你就认定“这样做对联想长远发展有好处”？

　　柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话，最初的决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。来源：《中国经营报》 （责任编辑：陈健）

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