海信:为何不惧“雪花”寒(焦点)(图) | |||
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http://www.sina.com.cn 2003年06月23日00:00 人民网-人民日报 | |||
>人民日报>>第十六版 企业经纬 惠而浦控股3年亏损严重挥泪而退,海信入主一年企业重现活力———海信:为何不惧“雪花”寒(焦点) 一提北京的“雪花”,许多消费者都很熟悉。当年“雪花”是以产品走俏,前几年又因与世界著名的跨国公司惠而浦的合合分分引人瞩目。惠而浦控股“雪花”3年终因亏损严重而撒手。去年,海信集团有限公司与“雪花”的控股方——北京隆达轻工控股有限责任公司合资成立海信(北京)电器有限公司。合作仅一年,产能、产量均增长100%。今年一个季度的销量就相当于2001年雪花冰箱全年产量的两倍。预计到今年年底,冰箱产量可达40万台。 为什么跨国公司运作数年不得不挥泪而退,海信进入一年后企业就重现活力呢?近日,记者采访了海信集团董事长周厚健。 踏着市场的节拍适时推出新产品 记者:惠而浦作为世界著名的跨国公司,其冰箱技术的研发水平是世界一流的。另外,市场调查显示,2000年中国电冰箱市场出现了萎缩的态势。海信为何能在惠而浦失败且冰箱市场有点冷的情况下让企业起死回生? 周厚健:惠而浦确实有好产品,但并没有拿到“雪花”这样的合资企业来。越好的产品,交的技术转让费也越高,转型重新创业的合资企业也交不起。因此原惠而浦控股下的合资企业只能生产2—3个系列的产品,不能满足市场的需求。 对近几年冰箱市场出现的萎缩态势要具体分析。我国冰箱起步于20世纪80年代,1994年前购买的约50%,如今相继进入更新期。消费者对中高档冰箱产品中的数字化产品需求将迅速增加。海信看中的正是这样的市场机遇。 海信早在1995年就开始进行制冷技术的储备,1997年,成立了项目开发小组,设立制冷、智能控制等专业研究所。仅去年下半年,公司就获得了3项国家专利。先后开发出数字CPU、数字控温、数字双循环制冷等具有世界先进技术的产品。海信于2001年6月正式进军冰箱业,开始与荣事达合作开发生产。为进一步做强白色家电,我们抓住惠而浦退出的机遇与“雪花”合作,以建立完备的生产基地,更好地满足市场需求。看好“雪花”,是因为其一度执中国冰箱业牛耳,特别是经历了与美国惠而浦公司的合资后,雪花冰箱厂拥有从日本、美国、新西兰、德国等国家引进的具有国际领先水平的生产设备,还有一批有着多年从业经验的高素质的技术人员、生产管理人员和操作工人。概括地说,“雪花”的基础很好,关键是要推出好产品。 海信进入后,一方面继续在设备改造等方面不断加大投入,解决了生产中的“瓶颈”问题。另一方面改变原来产品品种单一的状况,今年4月,随着海信“蓝贵人”冰箱上市,冰箱产品扩展到6大系列50多个品种。可以说是踏着市场的节拍适时推出新产品。目前,在山东,海信冰箱已经跻身市场前两名;在北京,海信占据了主要家电商场销量的前三名。 重视输入成功的企业文化 记者:专家认为,惠而浦兵败“雪花”,主要原因是没有解决中外企业间不同的企业文化的融合问题,海信将“雪花”揽入自己的麾下后,在这方面使出了哪些“杀手锏”? 周厚健:我们确实也是从输入海信的企业文化入手的,关键在于让大家接受海信以市场为导向的管理理念。在与“雪花”合作后,我们在公司内部搞了全员竞争上岗,许多人认为也就是走走形式罢了,公司就这么些人,再怎么竞争还是这些人干。在竞岗过程中,有一名部门经理工作兢兢业业、认真负责,但缺乏创新思路,职能工作起色不大。而另一位车间的班长日常工作非常出色,竞聘答辩思路非常好。到底用谁?班子成员意见不一,我们让大家讨论甚至争论,最终确定让那位班长来任这个部门的经理。这件事在职工中产生很大反响,使大家明确了一个用人观念和工作标准问题,树立起岗位靠竞争、收入靠贡献的观念。 企业文化的精髓是质量。“百年大计,质量为本;要立品牌,先立品德”,这是海信的质量管理箴言。在生产质量管理上,我们在“雪花”采取精细化管理,严格执行ISO9000质量认证体系标准,严细质量控制,将“零缺陷”品质管理的理念贯彻到生产过程的每一个环节,做到生产全过程受控。 概括说来,海信与“雪花”合作后,对外,是树立以市场为导向的产品开发、市场营销意识;对内,是通过改革确立市场化的竞争机制,进行流程再造,用管理的手段进行企业内部的挖潜,从而使企业不断适应市场的变化。 现在“雪花”的发展势头很好,我们因此而不得不紧急启动二期技改,今年下半年要使年产能力达到60万台,把“雪花”建成海信260升以下冰箱产品的主要生产基地。
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