你既要将员工的待遇差距拉大，又要维持良好的团队精神；既要经常性地解雇一些人（按鲍勃·菲弗尔的见解是25％的淘汰率），又要让员工的职业技能、熟练程度保持在同行业中的最高水准，这的确是一门艺术。

　　以创造利润的能力来甄别一个企业领导是否是企业家，合格的人凤毛麟角。究其原因，大概与我们的环境有关。在中国，企业情况出现两极：大量的国有经济实体不是企业，因为承担了太多的社会职能，所以，人们对企业领导的期望，首先不是利润，而是诸如地方政府的面子、工厂附属的医院、托儿所之类是否健全；而民营企业则对生存问题备感困惑，口号是“夹缝里求生存”，利润其实有点奢望了。但没人否认，过去这些年中国发生了很大变化，严格遵循市场体系的规则已经成了企业别无选择的出路。而在这个规则中，利润成了高高在上的统帅。

　　在增加企业利润方面，鲍勃·菲弗尔在其新作《利润倍增》一书中，开出了78条经验，这些也许值得我们借鉴。实际上，《利润倍增》简洁得如同一本操作手册，要不，通用前总裁杰克·韦尔奇怎么会一口气买上125本，发给他的行政主管们呢？

　　我丝毫不怀疑，从技术层面来看，如果这78个做法能够得到实施，一定能够起到增加企业利润的效果。但问题是，读者是否会愿意去实施它们？

　　我想，实施这些构想的人必须具备一定的条件。

　　如果你不是企业主，你最好不要读这本书，因为我不相信有多少代理人真的愿意为了别人的利益去下那么大的决心，背负如此多的恶名，去换取老板的腰包鼓起来。

　　即便你是一个企业主，但如果你在你的企业中没有足够的权威，最好也不要去尝试实施这78种方法，因为对于其中任何一项成本压缩计划，人人都会试图寻找种种理由拒绝执行。毕竟，你需要在很多地方让他们改变习惯，而改变习惯对于一个人来说如此的不容易。

　　如果你认为增加利润对你来说的确是很重要，你也具备足够的威信去付诸实施，这还不够，你还需要有很强的协调技巧。在这78种方法里，不乏彼此会产生效果冲突的地方，比方说，你既要将员工的待遇差距拉大，又要维持彼此间良好的团队精神；既要经常性地解雇一些人（按鲍勃·菲弗尔的见解是25％的淘汰率），又要让员工的职业技能熟练程度保持在同行业中的最高水准，这的确是一门艺术。管理归根结底是“人”的问题，管好了人，尤其是你要让他们相信，他们是在为一个伟大的公司服务。

　　但是，什么是“伟大”的公司呢？它为什么伟大呢？没有回答这个问题，也许是本书的一个小小缺憾。因为经不起这个追问，就无法建立企业关于“最好”所需要的文化。追溯到马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》，我们就可以得到答案：勤奋、节俭、诚实、谨慎不但是立身处世的手段，更是一种独特的伦理。违背了这个伦理的规则，不会被认为是愚蠢，而会被看作是渎职。因此，伟大的企业不单有那种到处都能见到的商业上的精明，而且具备一种精神气质。也惟有那些有精神气质的人，才可以宣称自己正在经营一家伟大的公司。

　　你在经营一家伟大的公司吗？（1402）（《利润倍增》，［美］鲍勃·菲弗尔／著，世界图书出版公司2003年3月初版）

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