金黔在线讯一位技术员,在公司内是公认的业务能手,省里、部里乃至国家级的科技奖项,都有他的成果,其成果为企业也创造了不小的业绩。正因为其优秀,颇受公司领导器重,于是很快从技术员提任公司分厂的技术副厂长。

　　如此的提拔,在大多数的国有企业干部选用上,是一张“放之四海而皆准”的通行证。可就是这位技术领导,辛辛苦苦地“折腾”自己,干了一年后,身心疲惫不堪不说,职工群众还不买帐。于是,主动向公司领导提出“辞官”,理由是:还是干技术员的好。

　　这事就发生在贵航集团红林机械公司,讲述这个故事的是该公司总经理朱静波,这个以技术员起家、毕业于北京航空航天大学的研究生在反思:为什么技术上的一把“尖刀”,到领导岗位上来,却成了一把“钝口刀”,这是为何?反其位的思考结果,让他时时审视着国有企业的用人机制,尤其是在干部选配上,他提出了“外行领导内行,并非是坏事”的观念,让人思索良久。

　　他所指的外行,并非仅指技术人员,他认为包容企业内的财务、采购等方方面面人员。朱静波解释道:“外行”正职领导是一个“博而不精”的角色,而“内行”领导的副职,是一个或多个“精而不博”的专家。说白点,外行领导也并非是对其所领导的领域一无所知,而是一个“知其然不知其所以然”的一群特质人员。也就是说,行业的、基础的相关知识是所谓的“外行”领导必须具备的素质,而那种对行业、对专业一窍不通的“外行”,并不在此文讨论的范畴。

　　他认为,外行是一个思想、协调能力见长的组织者。如在一个新产品开发项目组中,任用“外行”担当组长的新品开发就比任用“内行”当领导的开发速度要快得多。而且屡试屡见效。他分析道:“外行”领导的所长是设计和协调能力,而不是以攻技术难题的“专家”。他的任务是协调一大批“内行”的专家,朝向一个或多个目标奋进。在事务上,引导专家,依靠专家,决策时能广泛听取专家意见,有利于企业作出正确的决策。

　　一个好的技术干部“下课”的现象,在企业屡见不鲜。所表现出来的主要是协调能力不如人意,“下课”成了不得不为之的事情。据他透露,前不久,公司又“下”了一个“不错”正职的干部而谋副职。说他好,因为其业务能力强;让他下,是因为他在领导岗位上,所表现出来的“不如意”。

　　技术人员多以梭角分明而见长,在专研技术上倡导这种精神。但在领导岗位上的企业综合管理方面,又有其局限性。管理岗位上往往是以协调为主,强调共性生存,万事和为先。而以我为主式的管理常常会“碰壁”。

　　针对这种情况,经过长时间的思索,朱静波结合中外一些名企的经验,在企业实行了中层干部轮岗制,为“外行”领导“外行”逐渐“开步”。在民主气氛浓郁的班子里,他试探着实施人才“换位”战略,即培养一群“外行”为正职的干部,实行管理型人才与专家型人才相结合的新型的干部管理机制。他认为,一个靠专业技术起家的干部,在一个岗位时间长了,容易形成一套处理事情的思维定势,这会减弱企业的创新能力。一个“外行”领导到新的岗位后,就会不自觉地进行自我的换位思考,更多的去依赖“内行”的专家。

　　在不少的企业中,“外行”领导“内行”也大有人在。朱静波以全国知名企业家鲁冠球为例,鲁冠球自称是“农民的企业家”,其企业生产的汽车球笼产品,占据了中国大半江山不说,还批量出口到美国等欧美国家;重庆力帆摩托车公司老总尹明善,也并非是摩托车专家,其“教师”身份成就的事业,能说“外行”领导的摩托车专家“内行”们不行?

　　朱静波认为,一个以专家型的领导为主的企业,适宜于创业起步阶段;但完成资本的原始积累后,就应以职业经理人为主,其思想的宽泛性、前沿性注定了未来的职业经理人不是专家,多以“外行”出现,他们是以输出前沿的思想而见长。如海尔的张瑞敏,并不是什么科技专家、技术能手,却是中国第一个以思想输入到美国的工业企业的“思想者”。所以,当企业壮大时,聘请“外行”管理“内行”,有助于企业发展壮大。

　　值得一提的是,不少企业已为原技术起家的领导干部,强制“充电”,缺啥补啥成为了不少企业的一道补药。事实从一个侧面应证了朱静波提出的“专家型领导,不一定是一个合格的干部”的治企观念,也符合其倡导的“外行”领导“内行”,并非是“坏事”的治企新概念。

　　(王开书)

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