本报记者王少军曹伟侠今年初夏，新粮即将上市前夕，安徽省委、省政府作出决定：从六月一日起，全面放开粮食收购价格，全面放开粮食收购市场，改革粮食补贴方式，将原来补给粮食收购企业的差价直接补给农民。这意味着，国有粮食企业独家经营的局面被打破了，长期以来主要靠政策、靠补贴生存的国有粮食企业将面临着残酷的市场竞争。这意味着，粮食工作的思维方式、经营方式、管理方式都将发生重大变化。

　　改革乃大势所趋，改革在考验着每一家国有粮食企业，面对澎湃而来的市场潮水，是进是退？是生是死？世人瞩目。

　　六月下旬，正值新粮上市之际，记者走进皖东大地采访，滁州市南谯区粮食局局长、安徽绿一粮油集团董事长杨宝林欣喜地告诉记者：在新粮收购中，由于南谯区国有粮食企业面对市场早有准备，牢牢控制了当地80％的粮源；在难度很大的“职工身份置换”改革中，做到了“分流不下岗”，实现了改革的平稳过渡；南谯区整个粮食系统人心稳定，经营有序，出现了困难中有突破，逆境中有发展的良好势头……

　　组建“航母”，整合资源，以新的姿态积极迎接市场挑战

　　古人云“凡事预则立，不预则废”。南谯区粮食局面对粮食购销市场化改革的趋势，可谓做到了“预”，早谋划，早准备，早行动，赶在“大水”到来之前把“船”造好了。

　　同其它地方的国有粮食部门一样，南谯区粮食系统除了承担每年一度的粮油收购任务外，早几年也兴办了一些粮油加工企业。但这些企业突出的特点是规模小、产品雷同、技术单一、盈利率低，在本乡本土小打小闹还行，要走向没有“围栏”的大市场可就显得力不从心了。面对不可逆转的改革趋势，南谯区粮食局一班人认识到，只有组建企业集团，走以加工促增值、以规模促增效的路子，才能在无情的市场竞争中杀出一条新路。

　　2001年初，安徽绿一粮油集团宣告成立。这艘“航母”以绿一米业有限公司、植物油公司、绿一制粉有限公司、绿一粮油连锁公司等十多家骨干企业组成，总资产达1.1亿元，其中固定资产4334万元；拥有各类技术人员160人，其中中级以上职称的28人。

　　依托集团优势，加大技改力度，做大龙头企业。近年来，该集团在资金十分紧缺的情况下，共投资2000多万元对龙头企业进行技改。乌衣米厂增添了日本“佐竹”色选机、抛光机和小包装设备，面粉厂采用瑞士布勒公司和英国西蒙公司的先进设备，提高了小麦出粉率和面粉档次，产品的市场竞争力大大提高。亨通植物油公司通过不断技改，日加工菜籽量由30吨扩大到180吨，新上一条色拉油生产线，基本适应居民消费趋势的变化。新建一座日产200吨的现代化优质稻米加工厂，为产业化经营提供了坚实基础。

　　依托集团优势，大力实施名牌战略，集团通过了ISO9001：2000质量体系认证。依托集团优势，系统内全面推行竞争上岗、择优录用的用工制度改革，人力资源整合后，大大提高了职工的积极性和创造性。

　　企业集团的组建，为南谯区国有粮食系统抵御市场风浪打造了一艘“航母”，为南谯粮企跨地区经营提供了宽阔的平台。去年，安徽绿一粮油集团在困境中取得了骄人的成绩，实现销售收入25039万元，实现利润350万元，上缴税金468万元。多次受到省市局表彰。

　　进城入村，创办绿一连锁经营店，困境中拓展出一片生存、发展新空间

　　车在滁州市区穿行，沿街不时能看到“绿一粮油连锁店”的字样，走进去看看，店面整洁，里面摆放着待售的米、面、油，墙上张挂着的一块“全国放心粮油店”匾牌最为显眼。这就是安徽绿一粮油集团为了争夺城市市场而创办的粮油连锁店。

　　十年前，大街小巷是清一色的“国字号”粮店，但不知不觉中替之而兴的是各种“番号”的个体粮店，国有粮店在第一回合的市场竞争中败下阵来。两年前，仅有20多万人口的滁州市区就有260多家个体粮油经营户，有的已把经营触角延伸到农村。国有粮店处于十分窘迫的境地。

　　2001年5月1日，滁州绿一粮油连锁公司宣告成立，几乎一夜之间，26个连锁店遍布市区，久违了的“国字号”粮店又映入人们眼帘。公司员工全员聘任，上岗前全部经过培训。大打绿色消费牌，假一罚十，微笑服务，送货上门，包退包换，并承诺绿一连锁店永远是买放心粮油的地方。然而一开始，连锁公司的发展也遇到了阻力。一方面，由于缺乏连锁经营经验，跟不上市场的需求，经常出现亏损；另一方面，个体经营户害怕失去市场，千方百计与连锁店竞争，一定程度影响了公司效益。经过一段时间摸索，公司找到了一条适合自身经营特点的管理模式。目前，连锁公司已全面扭亏增盈，月销售额从30万元上升到150万元，安置人员达60多人，市场占有率也从一片空白上升到60％左右。绿一粮油连锁店正以优质的服务，高品质粮油的信誉深深扎根在市民心中，成为滁州粮油市场上的一块“金”字招牌。

　　绿一集团在“收复”城市失地的同时，也在积极向农村渗透，抢夺另一“战场”。以中心粮站为单位，在农村组建农村粮油服务社，将购销企业竞争落聘人员和部分自愿参加的经营能手组织起来，到村级开展粮油直销网络服务。服务社配置专职主任，实行独立核算，单独考核。服务社内部实行统一配货、统一服务、统一管理、经营效益与工资挂钩的“三统一挂”模式运作。服务社人员吃在点上，住在点上，驻点经营。为了把服务社真正推向市场，让服务社人员学会“游泳”，集团给予服务社人员三年“过渡期”，第一年，发60％工资；第二年，发40％工资；第三年，自负盈亏。

　　置之死地而后生”。农村服务社运作两年来已初步显示出强大的生命力，去年集团所辖89个农村服务社共创造利润60万元，安置富余人员120多人。服务社经营范围也由最初的粮油收购，发展到粮油兑换、代储、代购、代加工以及小杂粮收购等业务，由于年收入高于站内人员工资，一些原本不愿下村的职工现在已不愿再返回粮站了。

　　“进城入村”工程的实施可谓一举多得，绿一集团在服务社会的同时，也创造了自身效益，给改革中的国企人员安置以及附营企业粮油产品销售创造了良好的条件，在困境中拓展出一片生存、发展空间，为同样处于困境中的国有粮企探索出一条示范之路。

　　品牌至上，全力塑造一个叫得响的品牌，凭借东风好远航

　　采访中，杨宝林这位为绿一集团建设倾注了大量心血的集团董事长避而不谈个人的情况，他一再说：“要宣传就宣传集团，宣传绿一这个品牌。”在他看来，“绿一”这一品牌比他个人重要，品牌至上已成为他的理念。同时这种品牌至上的理念也自觉不自觉地融入到一般员工的行动中去了。

　　采访中我们就了解到这么一件事。绿一连锁17店去年七月的一个傍晚接到一位顾客电话，让送一袋米去，晚上来客等着要用。当时外面下着大雨，路面泥泞，况且一袋米也只能赚一块钱。送，还是不送？当时17店店主想到要维护“绿一”品牌的信誉形象，毫不犹豫地冒雨把米送到顾客家中去了。真诚所感，这位顾客成了17店的老主顾。类似这样员工自觉维护“品牌形象”的事例在绿一集团举不胜举。

　　绿一集团从挂牌的那一天起，就把“绿色牌、精品牌、特色牌、放心牌”作为自己的品牌追求目标，先后投入100多万元统一集团服装、统一产品包装、统一广告宣传、统一门面。在“绿一”的大旗下实施品牌战略，安徽绿一粮油集团构筑了三条产业链，即粮油收购、加工、经销产业链，综合养殖产业链和非农产业链（非金属矿开发），初步具备了抵御市场风险的能力。绿一的粮油收购、加工、销售已成为当地的一支主力军，“绿一牌大米”、“绿一牌面粉”、“绿一牌油脂”、“绿一牌滁菊”、“绿一牌小磨麻油”在当地乃至周边市场都小有名气；皖东规模最大的综合养殖场正在发挥辐射和带动作用；从事非金属矿业开发的格锐公司在国内同行业中规模最大、技术含量最高，已成为绿一集团的新增长点。实施品牌战略，绿一集团还加大了新产品开发力度，新产品令人耳目一新。绿一制粉有限公司开发的油条粉、饺子粉等各种专用粉以及“7+1”系列面粉投放市场很受欢迎；植物油公司根据不同层次消费者的需求积极探索软包色拉油；绿一滁菊制品有限公司开发出精简装菊花茶、八宝贡茶等新产品，提高了市场竞争力。“绿一”牌产品正以多规格、多档次、多品种、小包装“三多一小”的特点赢得越来越多消费者的青睐。

　　“绿一”品牌战略已初显成效。2001年，“绿一”牌大米和面粉被国家绿色食品发展中心批准为“绿色食品”，“绿一”大米被授予全国放心米称号；2002年，“绿一”牌面粉获得中国粮食行业协会授予的放心面荣誉称号和安徽省质量技术监督局授予的市场准入证，绿一粮油连锁公司获得中国粮食行业协会授予的首批“全国粮油放心店”荣誉称号。

　　目前，“绿一”产品已走出滁州本地市场，向国内国际市场进军。绿一集团正在抢抓沿海主销区放开粮食市场和西部大开发退耕还林、还草、还湖的有利时机，从广东、福建和西部各选一个县建立长期稳定的购销关系，同时在成都、福州、南宁、西安设立办事处，积极开辟新的市场空间。

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