编者按：国有企业改革事关改革、发展、稳定的大局，是近年来我省经济发展中的一个重点，也是一个难点。如何成功地进行国企改革，使之成为带动一方经济的强大动力，我省一些大型国有企业已作了成功的探索。它们的经验值得其他国企学习和借鉴。本报从今天起推出“弘扬井冈精神，兴我美好江西———国企改革记者行”系列报道，敬请读者关注。

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　　从江西汽车制造厂到江铃汽车集团，从手工敲车到具有世界先进的生产工艺水平，江铃实现了几代人的梦想。江铃汽车集团已跻身中国汽车行业骨干企业、国家重点支持的520家大型企业集团，整车制造能力达年产10万台（套），主导产品已发展到涵盖全顺、N系列轻卡、JMC匹卡、陆风休闲越野车四大系列400多个品种。20年来，江铃已累计生产各类汽车30多万辆，2002年销售量首次突破5万辆。今年上半年，江铃已销售汽车3．24万辆，实现销售收入37．15亿元，实现利润3．4亿元，同比分别增长30．02％、39．96％和106．64％。展望未来，江铃人豪情满怀，凭借20年积蓄的产品、品牌和人才优势，江铃将在国际、国内激烈的市场竞争中继续占据主动，力争实现“十五”期末年产销10万辆、销售收入过100亿元的目标。

　　来到江铃，看着一幢幢现代化的生产厂房，一条条繁忙的生产线，很难想象20年前这里曾是一个累计亏损达5600万元的汽车小厂。历尽坎坷和艰辛，当年的丑小鸭变成了金凤凰，江铃已发展成为拥有总资产65．6亿元、年销售收入60．44亿元、实现利税9．33亿元，在全省具有举足轻重地位的大型企业集团。江铃之所以能在风雨中昂首阔步、发展壮大，1万辆、3万辆、5万辆，实现一个个梦想，是由于拥有使企业立于不败之地的强大核心竞争力，而多年来形成的不断创新的理念又是江铃赢得这一核心竞争力的动力源泉。

　　快速高效：创新开发理念

　　今年4月底，在全国非典疫情肆虐之时，8台刚刚下线的防治非典专用车从江铃开出，驶往全国抗击非典最前线，在最短的时间内研制开发成功全国最早的防治非典专用车。江铃的市场敏感度之高、研发速度之快再次令世人惊叹。江铃产品开发技术中心项目管理部刘立敏部长说，江铃之所以能作出如此快速的反应，主要得益于不断创新产品开发理念，快速高效地开发适销对路的新产品，以满足客户的不同需求。

　　面对汽车市场激烈的竞争态势，谁能更快更好地把握市场脉搏，谁就能在竞争中处于优势地位。1999年，江铃成立了SVO工作小组，这一小组的职责是专门跟踪市场需求，快速研发适应顾客特殊要求的新产品。无论顾客提出任何改进要求，只要能够做到的，SVO小组都会尽快进行研发，防治非典专用车就是这一小组的最新力作。在开发过程中，SVO小组大胆创新，果断打破传统的部门负责制，实行项目小组制，从各职能部门抽调人员组成专门的项目组，由项目负责人负全责，这样可有效发挥专家作用，杜绝部门推诿，在开发质量不断提高的同时，开发时间也比以往缩短了一半，大大提升了江铃的市场反应能力。去年，SVO小组研发各类新车2600多辆，今年上半年已达2100多辆，江铃贴近客户，快速高效研发的理念越来越得到社会公众的认同。

　　顾客满意：创新质管理念

　　走进江铃，“江铃质量目标：让顾客满意”一行大字映入眼帘。多年来，江铃人正是围绕这一理念，在质量管理上勇于创新，才得以在残酷的市场搏击中不断成长壮大。

　　在江铃总装车间，一辆辆已总装完毕的宝典、JMC新车在N系列、T系列检测线上来回穿梭，检测员正对车辆的车速表、前照灯、制动力等九项指标进行逐项检测，并在整车检验记录表上做出评价记录。记者了解到，每辆新车在出厂前都要经过底盘地沟检测、淋雨试验、车辆静态动态检验等五大项数十小项的检测，每项检测项目都要按标准进行评分。

　　江铃汽车股份有限公司总裁卢水芳介绍说，这是按照NOVA－C质量管理体系要求进行的评分。为了确保每一辆江铃车的高质量，从1999年起，江铃创新质量管理体系，转变思维方式，站在顾客的立场对自己的产品进行严格打分，在100分的总分当中，所扣除的分数不能超过3．5分，否则不仅新车不能出厂，而且要追究有关人员的责任。

　　快速、有效、持续提升产品质量，江铃人从未懈怠。“质量掌握在自己手中”、“质量实现在过程中”等质量理念共同形成了“让顾客满意”为核心的江铃产品质量观。近年来，江铃广泛推行了SAQ质量单项议程方法，成立问题排查小组，对顾客抱怨问题及其他质量信息进行科学排序，优先滚动解决排在前25位的问题。江铃还努力掌握并运用现代质量管理方法、管理工具，在不断追求零部件供应零缺陷的同时，逐步实现了由质量管理的主观经验型向数据分析型转变。去年，江铃千台车问题数同比下降了38％，并获得全球福特体系质量进步最快奖，今年上半年，顾客满意度跃升至80％。

　　四位一体：创新营销理念

　　“销售学江铃、服务学海尔”，说起被誉为全国汽车行业销售典范的江铃市场营销体系，每一位江铃人心中都充满了自豪。1997年，江铃对其营销方式作出了大刀阔斧的改革，按照销售、配件、服务、信息四位一体的专营模式，率先在全国汽车行业建立起现代营销体系。

　　———彻底抛弃原有的销售渠道，重新挑选代理商。不论姓“公”还是姓“私”，只要有资金实力、市场开拓能力和服务能力，都可以成为江铃的代理商。

　　———实行“买断、限价、限销售区域”的销售政策。规定买车一律不赊账，代理商不得低于最低限价销售，不得超越规定的区域销售。

　　———斥资500余万元建立24小时服务体系，要求代理商建立2小时救援反应机制……

　　不断创新的营销理念，有效遏制了代理商之间的恶性竞争，吸引了一大批民营资金加入到江铃的销售体系中，在保证了代理商利益的同时，又确保了江铃经营性现金的流入，资产状况保持着良好水平，企业有能力向代理商提供必要的信贷支持，代理商又把赚来的钱投入到网点的扩大和软硬件设施建设上来，江铃和代理商实现了“双赢”。

　　目前，江铃在全国已拥有一级代理商61家，二级网点300多家，并拥有超过200家的特约维修站，汽车销售量不断刷新历史记录，2002年突破了5万辆大关。

　　采访后记：

　　大型国有企业如何直面激烈的市场竞争，在智力、技术、产品、管理、文化等诸多方面形成强大的核心竞争力，江铃的经验值得借鉴：只有坚持体制、机制、技术、管理创新，在核心产品、核心技术、核心管理上突破，不断提高企业自主创新、持续创新的能力，国有企业才能勇立时代潮头，保持旺盛的生命力。

　　(本报记者胡勇飞 来源于：江西日报)

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