金黔商城 金黔贵州 金黔财经 金黔IT 金黔体育 金黔专题贵州毕节卷烟厂三步棋http://www.gog.com.cn2003年07月28日09:13:38金黔在线讯 国企“三项制度”改革已不是什么新鲜话题,但真要大智大勇付诸实践,改出效益,或使一个企业绝处逢生,演绎涅再生的奇迹,这就难能可贵了。因此,我们有理由将欣喜的目光投注毕节卷烟厂———10年前,黔西北的毕节卷烟厂灿若星辰。可是不久,像变魔法一般,卷烟市场忽然变得波谲云诡,毕烟因应对乏策,竟一落千丈。到2000年底,贵州省烟草公司的审计显示:毕烟累计潜亏挂账7．38亿元,“清产核资”损失为6．31亿元,累欠银行贷款13．6亿元;企业正以每年近亿元的亏损急速下滑。为了迅速扭转毕烟颓势,2000年3月,省烟草公司决定从调整毕烟的领导班子入手,拯救这颗摇摇欲坠的星辰。从此,毕烟仿佛一个悄悄走下舞台的明星,忽然沉寂了,沉寂在各种猜测和议论中……转眼三年,如今的毕烟再次以它动人的光彩映入了我们的眼帘————它简直就像一只浴火再生的凤凰!关于自己涅的经历,它说它就下了三步棋。第一步棋：人才队伍是“人财”三年来,毕节卷烟厂分三步实施了“三项制度”的改革,全厂生产车间从16个精简为3个,职能部门从31个精简为8个。机关后勤人员由736人缩减为327人,中层干部由120人减少到58人,清退临时工634人,全厂在岗人员由改革前的2625人(不含内退)减少到1495人,共减少1130人。改革中,对所有岗位重新优化组合定岗定责。按照“四化标准”和“德才兼备”的原则,对中层干部实行聘任制,建立起能上能下的制度;在工资分配上,实行岗位工资制,充分调动了职工的积极性。“三项制度”改革的深化,为企业“三年脱困”奠定了良好的基础,增强了企业发展的后劲。(改革创新,万两黄金。改革的结果,留下了一批敢干事、能干事、干好事的精英,实物劳动生产率由人均118箱提高到234箱,达到万箱定员标准。这分分合合、去去留留的过程告诉我们,改革需要大智慧,那就是一种承认现实,从现实出发的态度。现实的情况是怎样的,如何从现实出发承认什么是可行的、有效的、合理的,就去做什么,自然,企业也就会逐步发展起来。)第二步步棋：管理就是增长三年来,毕节卷烟厂以财务管理为核心,全面实行经济目标责任制管理。按照“以财务管理为核心,以质量管理为前提,以成本管理为重点”的要求,毕节卷烟厂根据每年的生产经营及增收节支目标,年初下达各项生产经营指标,从厂长到职工,从部门到小组,从车间到机台,层层签订目标责任状,分解各项费用指标,落实经济责任制,在生产经营中形成以原辅材料耗用、能耗、单箱定额成本管理费用主要项目、车间生产定额成本等8个方面为框架的目标责任分解体系。对280多个主要责任目标进行了具体量化分解,突出原料成本管理,以控制卷烟单支重量为突破口,重点加强生产成本的分解和控制。为确保目标分解体系的各项指标具体落实,还成立了目标控制(管理)考核小组,由厂级领导亲自督促考核,采用科室与车间相互考核的方式,考核办法直接落实,体现在浮动工资上,每月每人预扣60%的效益工资作为浮动,按考核情况年终兑奖或扣发。2000年6月,毕节卷烟厂还召开了十二年来的第一次职工代表大会,恢复完善了工会组织,实行民主管理、民主监督、厂务公开。企业重大的举措一律公开,实行集体研究,经职代会讨论通过后才予以实施;对拟聘的中层干部进行民主评议和投票表决,实行任前公示,充分听取职工的意见和反映;对在职中层干部实行公开民主评议,末位淘汰;对职工敏感的问题,如工资分配、礼品烟、业务招待费、小车修理费、油费等都一概公开,让职工里外透彻,做真正的“主人翁”。(管理就是增长,核心是两句话:靠制度管理人,靠制度尊重人。管理是一个既陌生又熟悉的概念,管理容易,但管理好却不容易,良好的管理不仅需要灵活的技巧和先进的模式,更需要领导的合理运用。凭着管理这一步棋,毕节卷烟厂2000年生产卷烟29．6万箱,销售卷烟29．5万箱,实现销售收入8．7亿元,实现税金3．9亿元,入库税金4．05亿元,减亏3035万元,遏止住了企业快速下滑的势头,扭转了生产经营的被动局面。2001年生产卷烟31．8万箱,销售卷烟33.87万箱,实现销售收入10．59亿元,实现税金4．17亿元,入库税金4．33亿元,经有关部门审计,当年盈利85万元,同比增盈9395万元,终于实现扭亏为盈。2002年,生产卷烟31万箱,销售卷烟31．83万箱,实现销售收入11．27亿元,实现税金4??65亿元,入库税金4．41亿元,实现利润2339万元。2000年至今,累计偿还银行贷款2．1亿元,清收老欠款1．2亿元。预计2003年将实现含税销售收入13．5亿元,实现税费5．4亿元,实现税利同比增长1亿元。企业生产经营逐步向好,向“三年脱困”目标步步迈进。)第三步棋:品牌战略实施“品牌课题制”管理,结合市场情况,提出长、中、短期的改造和开发方案。转变工艺配方思路,顺应“多产地、小比例、多等级”的卷烟工艺配方新趋势,进一步细化产品配方,根据不同地区消费者的吸食习惯和消费档次,有针对性地改革和开发品牌;并对产品进行科学制作,力争投放市场的每一个品牌都适销对路。实行“品牌网络跟踪负责制”,从原辅材料的采购、产品开发、生产制造,到市场营销、信息反馈的全过程实施在线管理,定人、定机、定原辅料,按层面进行责权分解,按工艺流程细划工作内容,使产品在生产经营的全过程都具有贯穿始终的可追溯性,对重点品牌实行定位跟踪。实施“品牌攻坚战”,以精品醇香“大洋”、特醇“驰”等新产品为重点,抽调人员加强宣传促销力度,厂班子成员身先士卒,组成100多人的宣传促销队伍分赴全国各销售区,全面展开品牌攻坚战。通过三年不懈的努力,初步形成以优势品牌(“大洋”、“驰”牌)为龙头,“四个骨干品牌”(“大洋”、“驰”、“圣火”、“红杏”)为支撑,其余品牌为补充的产品格局。(营销学家菲力普·柯特勒是这样定义“品牌”概念的:品牌就是一个名字、称谓、符号、设计或是上述的总和,其目的是使自己的产品或服务有别于竞争者。这里我们还可以对品牌作如下注脚,品牌通常是市场的领导者,享有较高的利润空间,具有长期的、持续的生命周期。它甚至会让消费者产生一种类似成见的情绪化认同而在市场竞争中占上风。可以这样说,毕节卷烟厂的这一步棋走对了。) 作者：任泽琼 苏丹 编辑：
