因为管理理念不同，如果单兵入主，很多措施很难真正推行，但如能空降团队，工作中人为的障碍就少了很多。

　　空降兵一定要慎重选择落脚点，在决策前要知己知彼。要深入了解老板的脾性，能从合同上约束老板，分清权力归属。

　　本报讯（记者程维）　从外企“空降”职业经理人曾被认为是解决国内企业管理问题的一个良方。但当第一个“空降兵”李汉生从方正黯然出局，人们又简单地用“水土不服”来试图归纳这一类人的宿命。2002年4月，曾任安达信（中国）人力资源总监的张伟俊以“百万年薪”入主上海人才有限公司，轰动一时。在其参加本报人力资源沙龙的机会，记者专访了这位被誉为“中国人力资源的一面旗帜”的资深经理人，他认为空降最好是整个管理团队的空降。

　　空降团队更利于改革的开展

　　“我们还活着。”这是张伟俊的第一句话，“空降兵的平均存活率不足一年，而我们在国企中活得还不错。”张伟俊认为这在很大程度上要归功于他们空降到国企的是一个管理团队。因为管理理念的不同，如果单兵入主，很多措施很难真正推行。上海人才看中的不单单是张伟俊一个人，而是通过他的关系，可以聚拢一批在跨国企业从事管理和咨询工作的资深人士，形成一个文化上相对统一的团队，这样工作中人为的障碍就少了很多。

　　但是一个不容忽视的问题是这些人的高昂薪水，比如上海人才开给其他空降兵的薪水都是外企的市场价。张伟俊认为，这一要看老板的魄力，看他是否真心想改革。另外他反对这是成本的提高，他认为关键要看这些人来了能给企业带来多大的效益，看投入与产出的相对比例。

　　空降能否成功要看老板

　　不管是团队还是单兵，在国内企业推行一套全新的管理体系所可能遇到的障碍是可以想象的。“最重要的是老板关。”张伟俊认为，以前在外企，制度相对规范而容易掌握。而一旦到国内企业，职业经理人最怕的是老板随心所欲，甚至做秀的成分大于其改革管理的决心，是让空降兵放手干，还是自己来传帮带。

　　“事业留人，情感留人”是老板需要真正考虑的问题。“所以制度的建立倒在其次，关键是老板要虚心学习，提高自身的修养。”他认为他的团队之所以还能活着，是因为上海人事局给了他管理上绝对的权力。

　　另外空降兵的薪酬可能远高于原先的员工，这需要一种理念的转变。他举例说越发达的省份企业内部工资差距越大，比如广东可以达到20倍。而且，如果国内企业不能给空降兵提供富于竞争力的薪酬是无法请到真正的合格管理者。

　　空降兵需要谨慎地抉择

　　张伟俊认为，一般在外企做到一定的地位，就出现“玻璃天花板”的问题，国内出身的人无法继续往上爬。外企的中层很难空降，因为他们仍具备上升空间，在外企可以积累更多的资本。这是外企自身人才架构的问题，而这也导致空降到国企、民企一度被热炒。

　　实际上，最吸引这些外企高层的是能否给他们提供一个合适的创业平台，比如吴士宏当年出走TCL就是不满于做一个外企的执行者，而希望做一个战略决策者；而李汉生仍固执的认为，“在国内企业发展空间更大，在外企做得再好，也就是一个螺丝钉”。

　　但是张伟俊提醒说，空降兵一定要慎重选择落脚点，不能太浪漫，在决策前要知己知彼。自己一定要够“韧性”，而且深入了解老板的脾性，能从合同上约束老板，分清权力归属，这是空降的必要条件。

　　“一定要三思后行，不要太浪漫。”李汉生的黯然出局就是在依照自己的理想主义，而非残酷的现实来推行改革。空降兵在国内企业所将面对的挑战，其复杂和困难的程度，都远远超出了他们在外企所积累的准备，要想一展宏图大志，他们必须首先学会生存。

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