7月21日，省委常委、代市长李鸿忠前往华侨城集团调研，在听取该集团总裁任克雷的汇报后，他表示，华侨城集团是深圳发展的一个样板，希望华侨城集团在深圳建设国际化城市中继续发挥“标杆”和示范作用。

　　众所周知，今年发生的非典疫情对旅游业造成了严重冲击。在非典疫情最严重的时候，华侨城集团下属的民俗文化村、世界之窗、欢乐谷景区每天亏损合计近百万元。然而，就在如此特殊的时期，以此三大景区为主要实体的华侨城控股股份有限公司却向股东发出盈利预测：今年上半年公司利润增长超过50％！来自华侨城集团的合并报表显示，今年上半年，集团销售收入达78亿元，同比大幅增长54％。

　　华侨城集团已经形成强大的抗风险能力，走上快速发展的道路。

　　三大主营业务位居全国同行业前列

　　华侨城集团是1985年11月经国务院批准成立的一个经济开发区，在深圳湾畔拥有4.8平方公里的土地，同时也是一个国有独资企业。开发区和企业实行“两块牌子一套人马”，进行建设和管理。1997年10月经国家工商总局批准，组建成立华侨城集团公司，是国务院侨办三大直属企业之一。1999年根据中央9号文件精神与国务院侨办脱钩，由原中央企业工委管理。2003年3月，转由国务院国有资产监督管理委员会管理。

　　华侨城最初只有几家作坊式的“三来一补”企业，经过18年的发展，成为一个跨地区的大型国有企业集团，形成了旅游、电子信息、房地产三项主营业务。培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。2002年，华侨城集团拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中，主题公园在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首。以旅游为主的华侨城控股公司被评为2001年“最具投资价值的100家上市公司第二名”、2003年“200家最具投资价值上市公司第一名”；以彩电和手机业务为主的康佳集团，多年来一直位居中国彩电行业前三名。今年上半年，康佳液晶电视位居国内品牌高端彩电排行榜第一名；华侨城地产在2002年深圳房地产企业综合实力排名中位居第二名，并进入“中国房地产品牌企业30强”。

　　18年来，华侨城的建设者艰苦创业，不断创新，走出一条自我投入、滚动发展的道路，其销售收入、总资产分别以年均16％、15％的速度快速增长。销售收入由1985年的1.12亿元上升到2002年的112.36亿元，增长了99倍；固定资产由1985年的1.92亿元上升到2002年的132亿元，增长68倍。华侨城四大主题公园累计接待国内外游客7600万人次，康佳集团累计生产彩电超过5000万台，华侨城集团累计上缴税收近40亿元，为国家做出了积极的贡献。

　　八大法宝做强一家大型国企

　　华侨城集团的持续快速发展，增强了我们搞好国企改革的信心，创造了许多可资借鉴的经验，给我们提供很多有益的启示。

　　启示之一：坚定不移地做强做大主营业务

　　要么不做，要做就做行业最强，这是华侨城企业发展最重要的经验。作为一家综合性企业集团，如何正确选择业务领域，确立自己的主营业务方向，是主营业务发展成功与否的关键。

　　1994年开始，华侨城通过对国际国内一批成功企业发展模式的研究，确立了选择主营业务的标准和原则，即：在业务领域上，应是在中国今后一段时期内有广阔市场前景和发展空间的产业和行业，同时华侨城在这一行业领域有一定的技术、人才、管理、市场和品牌领先优势，有较强的竞争力。根据这一原则，华侨城确立了家电通讯、旅游和房地产作为主营业务。

　　为加快发展主营业务，华侨城还确定了若干投资原则：在功能定位上坚持集团是控股公司，但子公司必须专业化经营，不允许子公司在不同的产业领域里互相“窜笼子”；在发展策略上，坚持依托现有优势企业发展，不另起炉灶铺新摊子，与其再开办几家新企业，还不如把现有的企业做强做大；在投资领域上，集中力量发展自己有优势的业务即家电通讯、旅游和房地产等主营业务，对其它非优势的行业领域，原则上不进入；在投资方式上，集中优势兵力打“歼灭战”，每投资一个项目，力争使其成为该行业领域中最大的、最强的或最好的，决不“小打小闹”，不撒“胡椒面”。

　　启示之二：发展主营业务必须走集约化经营道路

　　华侨城由于历史的原因，产业分布一度过于分散，经济结构不合理。1994年，华侨城集团在一次调查中发现，下属子公司多达110多家，经营领域遍布在家电、旅游、房地产、商贸以及手表、自行车、照相机、玩具、服装、印染、包装等20多个行业，相当一部分企业投资规模小，技术含量低，经济效益差，近90％的中小企业占用了集团近50％的资源，产出的利润却不足集团利润总额的10％，集团90％以上的利润来自少数几家大型骨干企业。

　　此次调查促使集团领导做出决策，必须集中资金、人才资源向优势企业倾斜，让这些企业快速发展，走集约化经营道路。1995年上半年，华侨城制订了《华侨城工业经济结构调整办法》，先后召开了华侨城骨干企业工作会议和华侨城中小企业工作会议，其中骨干企业工作会议主要研究如何加快优势企业发展，而中小企业工作会议则研究中小企业如何整顿整合。通过采取关掉一批，卖掉一批，兼并一批，发展一批的措施，到1997年底，华侨城先后调整企业40多家，盘活资产9000多万元，企业总数由原来的110余家减少到60余家，企业经营的行业领域由原来的20多个逐步收缩集中到家电、旅游、房地产等几个重点产业领域。

　　启示之三：找准主营业务目标定位，确定自己的行业位置

　　一个企业主营业务发展如何，能否做强做大，市场目标定位十分关键。华侨城主营业务发展先后进行了两次目标定位：一次是1994年，他们给全体中高层管理人员送了一本当时任美国通用公司总裁韦尔奇的著作《掌握命运》。韦尔奇在这本书中提出一个观点：要么不做，要做就做成行业最大、最强的。韦尔奇的经验给了华侨城重要启示，根据这一经验，他们明确将三大主营业务的市场目标定位为行业或区域前三名。2002年，华侨城又给全体中高层管理人员送了一本当代美国营销大师里斯的书《定位》。这本书也提出一个重要思想：在现代细分市场的条件下，一个企业要获得成功，必须在他的那个细分市场中力争第一。根据这一思想，华侨城又重新调整了主营业务的目标定位，提出华侨城各项主营业务要在各自的细分市场中成为第一品牌，即：

　　———华侨城旅游业应成为中国旅游业第一品牌，成为中国旅游业的“排头兵”；

　　———康佳要成为中国乃至世界最大的电子产品生产基地和制造商之一，成为中国电子信息领域的著名品牌；

　　———华侨城地产要成为中国一流的地产品牌和中国旅游主题地产第一品牌；

　　———华侨城酒店业要在中国主题酒店中居于领先地位，成为行业的领跑者。

　　启示之四：通过资本营运，实现主营业务跨越式发展

　　华侨城发展初期走的是一条招商引资、自我积累、滚动发展的单一生产经营模式，这种模式在初期的资本积累中发挥了重要作用，也为企业后来的快速发展奠定了基础。但随着企业规模的扩大和发展步伐的加快，这种单一的生产经营模式已无法适应企业快速发展的要求，必须寻求新的发展和扩张方式。

　　办法之一是组建上市公司，实行资本运营。1991年8月，康佳集团改组成为华侨城第一家中外公众股份制公司。1992年，康佳股票上市，从社会上募集资金1.6亿元。康佳集团用这笔资金扩大生产，上市后第二年，彩电年产量就跨上100万台的新台阶。1997年，集团公司将下属的部分旅游资产及配套资产进行重组，组成华侨城控股公司，成为华侨城第二家公众上市公司，并于同年9月挂牌上市，融资近3亿元，全部投入新的主题乐园———欢乐谷的建设，欢乐谷的开发经营成为华侨城旅游业新的经济增长点。截至目前，华侨城集团通过康佳集团和华侨城控股两家上市公司，累计从社会上融回资金30亿元。康佳集团和华侨城控股公司的成功上市，使华侨城电子和旅游两大主营业务进入到一个快速发展的阶段。

　　办法之二是依托优势企业收购兼并，实施低成本扩张。1993年康佳集团作为第一家北上抢滩的特区企业，依托自己的管理、技术、人才、市场和机制优势，积极参与内地国有企业的兼并和改造，并成功地兼并了濒临倒闭的牡丹江电视机厂，被经济学界誉为“牡康”模式，受到中央领导的充分肯定。之后，康佳又以同样的方式，先后“克隆”出了“陕康”、“安康”和“重康”。华侨城控股公司也采用这种方式，先后控股经营山东曲阜孔子旅游项目和投资三峡旅游项目，均取得良好效果。这种到内地进行收购兼并相关企业的方式，既实现了集团资本的低成本扩张，又盘活了当地的国有资产存量，创造了良好的经济效益和社会效益。

　　启示之五：确立“精品”意识，实施品牌发展战略

　　实践证明，作为一个大的企业集团，要做强做大主营业务，一定要走品牌发展的道路，一定要确立精品意识。没有精品就没有品牌，没有强就没有大。华侨城无论是做家电产品、进行社区开发、旅游景点建设还是兴办一般企业，都反复强调树立精品意识，都要力争成为本行业第一品牌。华侨城创办的企业，如康佳、华侨城控股、华侨城地产、锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店等，都是业内的明星企业。华侨城每建设一个新的旅游或房地产项目，都要派出人员对国内外的行业市场、发展趋势、最新成果进行深入地考察，邀请国内外著名的专家、机构参与规划设计，吸收运用国内外的最新成果和经验，力求使每一个项目都成为该行业的精品，成为最新技术成果的代表作。

　　目前，华侨城的景区建设、晚会表演、社区规划、地产楼盘，很多都成为全国同行业的经典之作。品牌战略给了他们丰厚的回报，现在国内许多城市纷纷邀请华侨城集团前往发展和投资，一个主要原因就是看中华侨城集团的品牌。

　　启示之六：实施跨区域发展战略布局，为主营业务长期稳定成长开辟广阔空间

　　华侨城集团主营业务的发展壮大，客观上受到两方面因素的制约：一方面是城区内土地资源逐步减少；另一方面是市场布局不合理。在深入调研论证的基础上，他们实施了跨区域拓展战略。1993至1998年，华侨城用5年时间，完成了康佳集团在中国东、西、南、北几大区域市场的战略布局。随着华侨城旅游和地产业务的发展，1998年以后，华侨城又用了近5年时间，实现了对北京、上海、深圳和三峡库区几大热点地区的战略布局，这其中包括在北京发展现代旅游生态主题社区，在上海参与开发意大利文化主题社区，在三峡库区参与大坝观光旅游开发等。

　　至此，华侨城已初步形成立足深圳、辐射全国的跨区域发展战略布局。目前，华侨城区外土地资源和旅游资源储备充分，为可持续发展奠定了坚实基础。

　　启示之七：摈弃开发区，实行做强做大主营业务的企业集团发展模式

　　和国内众多经济开发区一样，华侨城一开始也是采取行政开发区模式，以招商引资为主要手段进行开发和建设。这种体制和模式存在的主要问题：一是投资主体和利益多元，很难形成自己的主营业务；二是缺乏区内强有力的调控手段，企业没有能力进行资源重组和整合；三是受行政区域限制，主营业务难以做强做大。鉴于这种状况，经过反复酝酿和调研，从1994年开始，华侨城果断选择了企业集团发展模式。在明晰产权关系的基础上，积极控股和收购优质资产，壮大自己的主营业务。这一重大改革结束了华侨城政企合一的管理体制，同时也使华侨城真正掌握了区内产业结构和企业整合的调控权。华侨城由一个以行政为导向的开发区转变为一个以市场为导向的企业集团，由“地主”变为“实业家”，为华侨城主营业务发展开辟了广阔的空间。

　　启示之八：不断创新，向成功跨国公司看齐

　　无论任何一家企业、一项主营业务还是一项产品，都有其生命周期，不可能永远红火。因此，主营业务的创新是企业生存和发展的灵魂。如果将企业的主营业务比做一种生产力，那么一定要有一种先进的生产关系来适应生产力的发展。这种生产关系包括企业的战略管理、企业的组织功能架构、企业的业务流程设计、企业薪酬制度及激励机制等等。为适应和加快主营业务发展的要求，华侨城坚持管理创新。其中，最重要的举措是在2000年聘请国际著名的管理咨询顾问公司———科尔尼公司进行企业管理改革方案设计咨询，通过引进跨国公司管理经验，对华侨城集团进行观念再造、功能再造和组织再造。科尔尼管理方案内容主要包括华侨城集团战略目标咨询评估、业务流程设计、组织架构设计、薪酬方案和激励机制等。通过战略目标咨询评估，进一步清晰了华侨城集团的战略目标和功能定位，强化了战略管理和资产监控功能；在组织架构设计上，把战略发展部和审计部放到突出的位置，以强化集团的战略管理和资产监控功能；在业务流程上进行了设计，尤其是成立了资产管理和战略投资决策委员会、产权代表管理委员会和薪酬管理委员会等三个专业委员会，大大提高了集团科学决策的水平和战略管理能力。

　　根据科尔尼管理方案，2001年华侨城集团又制订了《2001—2005年企业发展战略纲要》，提出了今后5年华侨城集团的战略目标、战略措施。科尔尼管理咨询方案的实施，推进了华侨城集团管理与国际管理的全面接轨，为华侨城集团主营业务的发展引进先进机制与活力，并实现了华侨城集团由传统国有企业管理模式向现代化、国际化企业管理模式的根本性转变。

　　作者:本报记者蔡良焕通讯员姚明华 编辑:

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