1965年夏天，风华正茂的王玉科打点行装，匆匆从鞍山钢铁学院奔赴事业的起点———本溪钢铁厂。那时候，与其他刚刚跨出大学校门的年轻人一样，宏大瑰丽的梦想虽在心中鼓荡，却因阅历的缺失而没有着落。实际上，直到30年之后，他才有了一个无比清晰的大钢铁之梦。而在此前的漂泊与磨砺，不过是不可或缺的经验与储备。

　　“我决不当亏损总经理！”

　　1997年2月17日，青岛钢铁集团颇费了一番功夫才召集起干部大会。

　　刚刚被任命为总经理的王玉科，穿过人们复杂而多样的眼神，大步流星地走上主席台。这个身材挺拔、目光凌厉的中年人，环视了一圈攒动的人头，然后一字一顿地说：“我决不当亏损总经理！”

　　那时候，青钢人的心都散了。这个1958年建厂的老企业，在经历了几次计划经济时代的短暂“跃进”以后，无可挽回地呈现衰败之势。兵败如山倒———青钢人用这个词汇，描述青钢面对市场经济以后的迅速滑坡。1995年和1996年，青钢连续亏损1.2亿元，生产经营难以为继，员工工资发不出来，企业徘徊在破产边缘。

　　一个企业的衰败，必然有着极其复杂的原因。就青钢而言，从企业内部看，主要表现在工艺装备落后，技术水平太低，产品结构单一；从外部环境看，众多全国大型钢铁企业群雄四起之时，无论是竞争能力还是应变能力，青钢都显得十分薄弱。而王玉科认为，青钢衰败，更重要的一点是败在青钢人的“软、散、懒”上。

　　这是怎样的一个青钢啊！厂区内垃圾遍地，贩夫走卒随意进厂叫卖，生产用的焦炭可以无所顾忌地拎回家，有人甚至骑着摩托车往外偷钢材。在销售处，值班人员将催促装车的客户晾在一边，开着叉车大摇大摆出门去，用叉车送孩子上学。

　　即使是这样的一个青钢，仍然在“坚持”生产，但这种“坚持”的成本高得匪夷所思，一吨钢的生产成本，竟比其它钢厂高出400多元。

　　这个员工数万的大型冶金企业，正在变成一个巨大而可怕的筛子，不断地把曾经铁板一块的自信和希望，筛成粒粒散沙，让它们在无望的坠落中纷纷扬扬。

　　临危受命的王玉科，当年就是站在纷纷扬扬中，忧虑着，盘算着，然后确定了重铸青钢的思路：“青钢亏损，亏在精神。炼钢先炼人，炼人炼精神。”

　　炼钢先炼人

　　炼人？凭什么？就凭王玉科最大的资本——极其丰富的从业经历。

　　1965年至1969年，任本溪钢铁厂技术员；1969年至1991年，任西宁特钢厂副科长、车间主任、技术处处长；1991年至1995年，任青钢技术处副处长、中型轧钢厂厂长、技术处处长、第一线材厂厂长；1995年至1997年，任青钢副总经理、党委副书记。

　　有什么比这样的经历更有说服力呢？30多年的历练，把王玉科炼成了一块刚柔相济的“特种钢”。

　　知情者说，在青钢这个充溢着阳刚气质的企业当“头儿”，整日与粗线条的、性情豪迈的炼钢工人打交道，纸上谈兵或有勇无谋，其可能遭遇的情形都是一样：碰壁。

　　而现在这个临危受命的人，恰恰是破壁之人。或许，只有他这样的人，才能冲破“落魄”青钢的重重壁垒，豪情万丈地去“炼人”。

　　因为，学院派出身、作为技术拔尖人才引进青钢的王玉科，10多年来已让人们领略了过人智慧；而游走于东北边疆与西北边陲，经过风霜刀剑的百般打磨，则使他具备了重塑青钢的坚强意志。

　　那些不适合所在岗位的人，无论用怎样的手段软硬兼施，都得卷铺盖回家。那些德才兼备的年轻人，不管当时习惯于论资排辈的环境设置多少障碍，他都会力排众议，不拘一格选人才。

　　“炼人”行动就像高山滚落的巨石，一旦产生了加速度，没有谁能够让它停下来。

　　“就是不怕邪气！”

　　1997年的一个仲夏之夜，连续几天忙于精简机构、裁撤冗员的王玉科，精疲力竭地回到家中。未及落座，只听“砰”的一声，前阳台的玻璃被打碎了；刚一欠身，又是“砰”的一声，后阳台的玻璃也被敲碎。

　　在那些日子里，与这些破碎的玻璃相呼应的，还有扬言“后果自负”的恐吓信，内容极为“丰富”的小字报。

　　王玉科的回应，只有一句话：“大东北、大西北闯过来，就是不怕邪气！”

　　1983年进厂的郭长波，本来在大学里打下的专业底子就好，工作中又善于钻研，比别人更能吃苦。很快，他被王玉科注意到了———这是一个可造之才，“可惜”太年轻了。

　　果然，培养郭长波的动议一提出，很多人就以年纪轻、资历浅为由，提出反对意见，“怎么轮，也轮不到他呀！”但王玉科早就打定主意，以此为突破口，摒弃论资排辈，代之任人惟贤。

　　于是，几年的时间里，他每每顶住来自方方面面的压力，让郭长波在各个关键岗位上“摸爬滚打”。如今，四十出头的郭长波在青钢总经理任上已满一年，出色展示了驾驭全局的能力和潜质。

　　时过境迁，人们很难还原，王玉科当时承受了多大的压力，进行了多少次企业内部的“攻坚战”。但毫无疑问，巨大的压力最后都消弭于无形，如阳光直射下的阴影。

　　而真正要把一盘散沙炼成铁板一块，不仅需要雷霆风暴式的战斗，彻底颠覆旧有的模式；更需要科学、高效的管理革命，将这种模式固定下来。

　　对此，王玉科已经作好了准备。“炼人”行动稍见成效，就同时在青钢推行“五个日”管理法———日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资。

　　“五个日”管理法

　　有一段时间，在青钢第一炼钢厂厂长刘澄的办公桌上，人们可以看到这样一段留言：“你厂泵站卫生状况很差，操作人员操作不规范。要通过以上两件事举一反三，进一步加强管理，发掘极大潜能。”

　　留言出自王玉科之手。那时，他惯常在早晨6时“出动”，只身一人悄悄检查厂区，然后对青钢的管理进行非常“刻薄”的品评。

　　在“五个日”中，最具独创性的是“日工资”，即每个岗位根据“日目标”完成情况，确定每个人每天的收入。王玉科认为，管理必须与个人利益紧密结合，建立起尽可能具体的激励机制，才能真正实现职工个人目标与企业目标的高度一致，实现企业价值的最大化。

　　日后，在这一管理法获得全国企业管理一等奖时，权威专家的评论是，“日工资”与“日目标、日反馈、日分析、日考核”一起，构成了一个近乎完美的企业管理闭路循环。

　　众所周知，管理是现代企业一切工作的支撑点，是以最佳的方法去完成各项任务的艺术和科学。而王玉科创造的“五个日”管理法———坚持时时管理、事事管理、在时间和空间上不留死角、进而在企业管理的不同层面都形成相对完整的闭路循环的全控联动管理模式，最终将“炼人”的成果固定下来。

　　就像科幻片里已全面老化的机器人，青钢的智能芯片严重受损，运转动力极其匮乏，浑身的零部件七零八落。而王玉科的“炼人”行动和“五个日”管理法，使这个“机器人”得到全面修复。它的眼睛重新精光四射，大脑重新算度准确，体内零件重新发出悦耳的“嗒嗒”声。

　　这个焕然一新的“机器人”，现在可以去做大事了。

　　每临大事有静气

　　何为大事？王玉科判断，随着国内冶金行业生产规模急剧扩张，普通长线钢材产品生产过剩，利润逐渐减少，市场需求正在向高、精、特方向发展。所谓当务之急的大事，就是不断优化产品结构，进行产品战略性转移；以低成本战略为导向，提高市场竞争能力；精心运筹，走高效技改新路。

　　此时的青钢人，对王玉科的判断力笃信不疑。因为他们此前已充分领略到，这位改变青钢命运的领导者，有着一种常人不及的素质———每临大事有静气。

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