海尔在推行 S BU制度，它的目标是让3万员工都成为创业老板，成为 M MC（微型公司）的经营者。

　　张永劭，1999年才进入海尔的湖南小伙，和海尔其它员工一样，他的人生因为这一制度的推行被迅捷改写。

　　初到海尔，张永劭负责的是集团的有色金属采购，2001年，他成功地竞聘到了钢板采购的职位。一年之后，SBU开始在海尔试水，由于钢板采购比较容易进行市场量化而被海尔物流推进本部列为试点岗位。作为当时这一岗位上唯一一名员工，张永劭的身份也相应地从一个采购员变为了一名SBU。

　　这种转换决不仅仅是名称上的，一系列根本性的改变以一种十分迅捷的速度全面开启。

　　根据与物流推进本部签定的合同，作为SBU的张永劭，要负责2002年全年所有钢板的采购，他的营业额将以亿计。一个普通职员，就在转瞬之间成为了一个年营业额近10亿元的“公司”———MMC（微型公司）的经营者。

　　成为MMC的经营者，海尔对他的要求显然不会再像对一名“员工”那样单纯。“价格一开始就定死，如果经营降低了费用，或者降低了价格，就是利润，反之就亏损，一切都与收入挂钩，就像经营一个公司一样。

　　“而且，就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”张永劭这样描述海尔对他的新要求。

　　具体操作办法是，海尔为张永劭设计了一个名为“SBU经营效果兑现表”的个人财务报表，它融合了一个成熟的公司必须有三张财务报表的内容，即资产负债表、损益表、现金流量表。

　　这个在张永劭看来就像是个人“工资条”的兑现表中列有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目。其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等等。而他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额，然后在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。

　　从员工到 S BU，最根本的变化是张永劭将走出企业的庇护，独自面对波谲云诡的市场风云。

　　张永劭回忆，刚刚签订了合同，最让他担心的事情就发生了：2002年国际贸易争端导致全国钢板开始提价。如果是过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”现在签订了合同，他只能自己想办法完成合同。

　　各种降低成本的办法被逼了出来。“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。”张永劭说。

　　另外，他还主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，以求在保障客户的利益的同时，消化因钢材涨价对自己的不利影响。

　　就是靠着自己的机敏应对，张永劭初尝胜果。一年下来，他的收入比上年翻了一番。

　　市场让张永劭体味残酷的同时，也让他看到了诱人的机遇。一个扩张业务的念头在市场的摔打中渐趋成形：海尔的钢板供应商都是国际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板质量是毋庸置疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说，在采购方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格优势，而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说，是非常具有诱惑力的。

　　于是，自2003年初起，张永劭开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”，成为了一个真正意义上的 M MC。

　　张永劭兴奋地说：“到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了50％，我的营业额也要超过10亿，而这多出的部分中，相当一部分是集团外的订单。”由于业务越来越多，最近张永劭向社会招聘了两个助手，并支付给他们不菲的报酬。本报记者

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