本报记者　杨健

　　为什么要当“出头鸟”？

　　金鹤鸣在中科院安安稳稳干了17年，没想到临退休时成了“出头鸟”。2000年7月，他任主任的北京科学仪器中心作为中科院首批12家转制的科研事业单位之一，率先整体转型为科技型企业。

　　一辈子旱涝保收吃“皇粮”，一下子要全凭自身力量在市场上获取资源，这样的“出头鸟”能飞多高？中心领导班子闷头在怀柔开了三天会，急寻对策。

　　与下属单位的谨慎相比，中科院党组的决心大得多。事实上，早在原国家经贸委下属的242家科研机构转制之前，中科院就开始谋划应用开发型科研机构的转制。

　　在科技体制改革中先行一步，不是为了出风头。适度压缩科研队伍，提高人均科研投入，推动知识产权向经济效益转化，是始于1998年6月的知识创新工程试点工作的既定部署，应用开发型科研机构的转制顺理成章。

　　让当事人感到有些突然的是，这次转制，院领导进一步鼓励他们实行股份制改造，迅速转制为依照《公司法》设立的有限责任公司。

　　一般说来，很多转制单位都希望先翻牌成立企业，缓冲一下转制带来的压力，然后再涉及较为复杂的产权制度改革。中科院反其道而行之，究竟是怎么想的？

　　要改革就别留“尾巴”

　　主管转制工作的中科院副院长杨伯龄曾是一家研究所的所长。一次出国回来，后院着火：许多职工反映，所里集资盖的住宅楼质量太差，要求调查其中的问题。调查的结果是：这批房子是所里有史以来质量最好的房子，职工们之所以有意见，主要是因为涉及自己的切身利益。

　　这件事给杨伯龄留下了深刻印象。“无庸讳言，追求游戏规则制约下的个人利益是市场经济的核心。谈转制，我们总说‘产权清晰，权责明确，事企分开，管理科学’，产权清晰是这16个字的前提和灵魂。只有把个人的觉悟、理念和利益结合起来，才能真正解决动力问题。否则不明不白地变成企业，即使转制了，多半日子也难过。”

　　“科研机构转制，常常取折中之策，子公司建立现代企业制度，母公司的改革相对滞后。9个人看着一个人往前迈大步，矛盾不请自来。”中科院高技术产业局赵勤局长认为，眼前多克服一点困难，有利于转制企业的长远发展。

　　“以前挣了钱，总觉得是大家的，‘我们’的，但‘我们’是谁，并不清楚，而且经营者也觉得没必要搞清楚。这样下去，国有资产失去了增值的动力，甚至还有流失的危险。”金鹤鸣也看到了产权不明晰的严重弊端。

　　经过深思熟虑，中科院党组宣布政策：转制单位原有事业经费数额不变，继续拨付，主要用于解决改革前已退休人员的社会保障问题，还清历史旧账；从转制起5年内，对基建项目继续支持；公司上缴的利润主要解决这5年内离退休人员的社会保障问题，对有贡献的经营管理人员和科技骨干进行奖励；转制后的企业享有争取各类研究发展项目的同等权利。“有了这些条件，转制单位应该可以承担起改革的合情合理的成本。”杨伯龄对此有充分的信心。

　　卸掉靠不住的“椅子背”

　　信心是一回事，操作又是一回事。

　　改革的阻力，主要来自人们长期形成的固有观念和对改革的误解。

　　院机关领导三番五次到所里做工作，讲明转制如何对企业发展有利，讲明国家保障如何比单位保障更可靠。可是许多员工尤其是离退休员工怎么也想不通：“我一辈子在事业单位，怎么说移交给企业就移交了？”他们觉得自己作为中科院干部的自豪感和荣誉感受到了伤害，心理上很难转过弯来。

　　沈阳计算所转制为有限公司，总经理林浒反复劝大家：像我们这种性质的单位，事业单位这个“椅子背”是靠不住的，早晚都得拿掉。员工的回答让他啼笑皆非：“我就喜欢这个椅子背，哪怕是纸糊的，有总比没有强！”

　　事实上，即便是单位领导，有些问题也没有完全想清楚。转制前，院里组织大家到江浙调研，看看南方企业为什么那样有活力。林浒当时心里就纳闷：从单位人到社会人，从国有股到员工持股，再到管理人员和技术骨干持股，这样转来转去，钱从哪里来？会不会犯错误？当地一位市长笑他：看来你思想还不够解放。向亲戚朋友借啊，贷款啊，反正都是正道来的，目的只有一个———把管理者的身家性命与企业的利益牢牢地捆绑在一起，怎么会犯错误？

　　路子对了不怕小磕绊

　　往前迈一步，认识深一层；认识深一层，再向前跨一步。12家转制单位的改革就这样摸索着起步。

　　在北京科仪中心，刚听说允许员工出资购股，许多人以为就是变相集资；在沈阳科仪中心，不少人觉得公司马上就可以上市，解释说服工作相当难做。

　　沈阳计算所的态度刚柔相济：讲清楚公司未来的发展规划，也讲清楚风险，对于一般员工入股，既不动员，也不阻拦，至于管理层，则必须入股，与企业共存亡。

　　基础稍差的沈阳科仪中心大刀阔斧：档案工资封死，全员下岗，设定几个事业部，谁有能力谁上岗。原主任雷震林说：“所谓改革，不患改而患不公。因为秉持了公平、公正、公开的原则，我们的方案是全票通过的。有些职工代表明知按照这个方案自己要下岗，仍然举手通过，让有能力的年轻人上岗。”方案执行，科仪中心共有40多人下岗，12人被除名。“这让大家看到，现在科仪中心是真要干点事了。”

　　“有位诺贝尔经济学奖得主说过：伟大的决策无疑是伟大的，但决策的执行最终取决于各个层面具体的、创造性的工作。”尽管在转制之初，杨伯龄曾在不少地方受到过责难甚至围攻，他还是发自内心地感激那些改革的具体承担者。“公平地说，进入知识创新工程试点的其他研究单位，每年总能获得上千万元的增量投入，而转制单位得到的只是存量不变的待遇，有攀比就会有不平衡，他们的心情我特别能够理解。”

　　此外，科研机构转制的环境也不尽完善：社会保障体系尚不健全；与事业单位相比，在一些地方，企业的社会地位和社保标准都低出一大块；产权制度改革还往往要承担“国有资产流失”的指责。“我们所开展的，是一项前无古人的原始性创新课题，”杨伯龄说。

　　领导睡不着，企业就有希望

　　体制创新的前提是观念的更新。

　　“即便是事业单位企业管理，以前我们总觉得自己是中科院的人，院里发个文件，虽然不要求我们按文件执行，我们还是忍不住要参照参照。这么一参照，企业单位和事业单位的价值观就纠在一块打上了架。”转制后，有研究人员问金鹤鸣：如果我争取到国家自然科学基金的支持，你奖励不奖励？金鹤鸣的回答很干脆：跟企业的发展方向完全一致，我鼓励；不完全一致，我保留意见；相差较远的话，我不但不鼓励，而且坚决反对。

　　企业就该有企业的价值观。“沈阳计算所做程控交换机比华为还早，我们研制的IC卡电话也是国内首创，但产品化和产业化的工作做不好，结果人家后来居上，我们还酸溜溜瞧不起人。”林浒说，转制之后，计算所发生了几大变化：一是由过去的只关心学科和纯技术发展，转向重视员工素质和管理水平，重视打造核心竞争力，重视培养营销、管理和技术队伍，重视建设学习型企业，对市场的认识程度更深入了。

　　“作为单位领导，原来只要兢兢业业、不贪不占就是好样的，现在不同了，更主要是看业绩。”对产权制度改革带来的变化，雷震林深有感触：“不要小看小股东，他投了一点点钱，比谁都上心，抠得特别细。监督上来了，决策就更严谨和审慎。董事、经营管理人员的压力比过去大了许多，既要兼顾股东回报，又要考虑长远发展。”

　　怎样让股东会、董事会、监事会各司其职，责任到位？怎么说服小股东同意放弃利润丰厚的副业，重点发展主业？是继续高投入购置设备，还是提高技工水平，以人力补物力？……这些问题时时考验着管理层的意志和智慧。从转制那天起，雷震林养成了晚上开着电视睡觉的习惯，“没办法，每天要想那么老多的事，睡不着啊。”

　　大有可为的改革方向

　　有付出就有回报。

　　北京科仪中心转制后，第一年股东分红17％，第二年分红20％，300人年创利税700多万元；成都科仪中心不仅还清了2000多万元债务，现在光现金节余就有800多万元，土地和房子面积比原来大了一倍，员工精神面貌焕然一新；沈阳科仪中心用两年时间达到了原来5—8年才有可能实现的工资水平，最高工资已经是最低工资的5倍。

　　纵观12个转制单位，共有干部职工6400多名，其中4000多名转制后进入企业，2300名离退休人员得到妥善安置。转制单位4．03亿元的注册资本中，职工出资约5800万元。2002年，12家企业的营业收入达到5．75亿元，净利润为5400万元，同比增长了24％，所有者权益达到5．83亿元。

　　国务院发展研究中心副主任陈清泰对此高度评价：中科院的转制，使绝大多数管理人员和科技人员的积极性得到了充分调动，各单位在很短的时间里在市场上找到了自己的位置，转制单位销售收入明显增加，利润绝大多数成倍增长，过去科技积累的潜力逐渐商业化、市场化，市场价值得以体现。总的来看，转制是成功的，过程是平稳的，效果是令人鼓舞的。中科院这样一个改革的方向，大有作为。挣脱樊笼鸟，振翅向天飞。12个转制单位，共有干部职工6400多名，其中4000多名转制后进入企业，2300名离退休人员得到妥善安置。转制单位4．03亿元的注册资本中，职工出资约5800万元。2002年，12家企业的营业收入达到5．75亿元，净利润为5400万元，同比增长了24％，所有者权益达到5．83亿元。