（上接第一版）不是张瑞敏找到了哈默，而是哈默有幸找到了一个勇敢的实践者。

　　张瑞敏开始从根本上对原来的业务流程进行重新设计———将原来直线式的行政化的组织结构，转变为平行的与市场对接的网络结构。以一个首尾相接的、完整连贯的、一体化的、整合性的业务流程，取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性的业务流程。

　　这一设计的目标，是形成以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。

　　张瑞敏举起了手术刀。

　　原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，整合成独立经营的商流、物流、资金流等推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。

　　原来的职能管理部门，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成为独立经营的服务公司。

　　这些业务流程之间的纽带便是“市场链”。人人都是一个市场，每个人都面对市场，为市场提供自己最好的“产品”，并因此获得报酬或被索赔。而员工则由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。

　　如此以来，海尔成了一条“信息河”。河的源头是丰盈的订单，随之是人、财、物的丰盈流动，而且是网络技术的同步快速流动。

　　庞大的海尔，从而能够与市场共舞。

　　四

　　流程再造，一种反复阵痛的肌体重整。

　　此时的海尔，正因为 O EC的成功而成为中国企业追逐的对象。而海尔超越 O EC的重整，无疑在中国企业界引起新的震荡。

　　而就在人们吃惊的目光中，从1998年到2002年，海尔组织结构打破了40次、重建了40次。

　　人们也在看海尔重整的结果，哪怕是细微的。

　　期间，中国家电业进入“卖方成为稀有买方的哀求者”（哈默语）的阶段，许多企业靠价格战苦苦挣扎，海尔却通过商流、物流、资金流的整合，通过与用户零距离的大规模定制，通过不断创造有价值订单，通过零库存、零营运资本，成功地实现了持续增长。2002年，海尔全球营业额达到700余亿元。

　　2003年春，斜刺里冲出来的非典，令中国家电业雪上加霜。但海尔1至4月份全球营业额却增长19％，仅在北京，基于网络基础上的电话专卖营业额即猛增9倍。海尔再次以用户订单，阐释了这次革命性的重整。

　　当然，海尔再造的更直接结果，是组织结构效益。

　　通过整合，海尔分供方从2200多家优化到不到900家，国际化分供方的比例已占71.3％，其中，世界500强企业有50家。在获得高质量零部件的同时，海尔1999年整合当年降低的采购成本就达5亿元，2001年再降10亿元。

　　通过整合，海尔在产品门类大增、供货大增的情况下，全国的销售人员却减少了30％，总部管理人员也减少到46人。同时在全国新建1000多家专卖店，使海尔加盟店、专卖店形成的营销网络增加到2000多家。

　　通过整合，海尔的仓库变成了高速公路上的汽车。

　　通过整合，海尔流动资产周转，从1999年的118天，到2000年的91天，再到2001年的79天。一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。

　　这就是流程再造，海尔再造。

　　这就是如今的海尔，开启了“大”“小”辩证时代的海尔。